Kategorie: Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

In rauer See

Was kann Betriebliches Gesundheitsmanagement in Pandemiezeiten leisten? Wie können Geschäftsführer, Führungskräfte und BGM-Verantwortliche ihre Mitarbeiter möglichst erfolgreich durch die Krise begleiten? Und wird die Coronakrise das BGM nachhaltig verändern? Der folgende Beitrag lässt die vergangenen Monate Revue passieren und gibt einen Ausblick in die Zukunft.

Gesundheitsförderung ist immer aus Krisen entstanden, um Menschen und Unternehmen zu unterstützen, sie resilienter zu machen und in ihrer Gesundheitskompetenz zu stärken. So betrachtet können wir auch die Coronapandemie als Lernauftrag verstehen. Die Pandemie hat die Digitalisierung und damit einhergehend „New Work“ massiv beschleunigt, einem Praxistest unterzogen und wird das auch weiterhin tun. Neue Formen der Zusammenarbeit und der Führung bahnen sich ihren Weg und stellen alle Beteiligten vor große Herausforderungen. Aufgabe der Stunde ist es, die Unternehmen sicher durch die raue See zu navigieren. Wie kann Betriebliches Gesundheitsmanagement Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Herausforderungen unterstützen?

Autorin Ina Lukl ist Leiterin des Bereichs Betriebliche Gesundheitsförderung

Es ist unbestritten, dass Gesundheitsprophylaxe einen wichtigen Beitrag zu einer besseren gesundheitlichen Konstitution leistet. Diese reduziert die Anfälligkeit für Virusinfektionen und mildert deren Verlauf. Folglich sollte Ausgleichsbewegung auch aktuell ein fixer Bestandteil des Alltags der Mitarbeiter sein. Ebenso wichtig bleiben eine gesunde Ernährung und die Suchtprävention. Unternehmen können ihre Mitarbeiter gerade auch in Pandemiezeiten mit Angeboten für einen gesundheitsförderlichen Lebenswandel unterstützen.

Noch ein Irrtum: Unser inneres Bild von Entwicklung ist eine aufsteigende Gerade des ewigen Wachstums, die nur von ärgerlichen Krisen gestört wird.

Über die Gesundheitsfaktoren Bewegung und Ernährung hinaus tritt in der Arbeitswelt derzeit der Umgang mit psychischen Belastungen in den Vordergrund. Mehr Menschen als zuvor leiden unter Angst, Erschöpfung, Einsamkeit, Hilflosigkeit und Depressionen. Hinzu kommen eine erhöhte Stressbelastung und fehlende Sozialkontakte gepaart mit einem steigenden Ausmaß an Medialisierung. Chronischer Stress und Einsamkeit schwächen das Immunsystem, was zu einer höheren Anfälligkeit für Infektionskrankheiten und damit – besonders in Pandemiezeiten – zu weiterer Isolation und zunehmender Angst vor Arbeitsplatzverlust führen kann. Welche BGM-Maßnahmen können Führungskräfte und ihre Mitarbeiter angesichts dieser Herausforderungen unterstützen?

Fürsorge für Mitarbeiter und Führungskräfte

Besonders gute und engagierte Führungskräfte balancieren ständig zwischen der Fürsorge für andere und sich selbst. Denn auch an den Führungskräften ist das vergangene Jahr nicht spurlos vorübergegangen, mitunter werden sie als „Reservetanks“ ihrer belasteten Mitarbeiter angezapft. Um Mitarbeiter und auch Führungskräfte zu unterstützen, gibt es mehrere Möglichkeiten. Sinnvoll ist es, virtuell geführte Teams zu verkleinern und auf mehrere Führungskräfte aufzuteilen. Dies begünstigt erfolgreiches Leadership, weil es die Arbeitslast der Führungskräfte reduziert und die Teammitglieder fördert und stärkt. Denn Mitarbeiter wünschen sich neben einer angemessenen monetären Entlohnung auch ein „psychologisches Einkommen“. Das Gefühl der Verbundenheit und Sinnhaftigkeit sowie die Chance, sich kompetent und selbstwirksam zu erleben, sind in kleineren Teams oft besser erlebbar.

Ermöglichen Sie Ihren Teams darüber hinaus, positive Emotionen wie Stolz, Dankbarkeit, Hoffnung, Mut, Neugier und Freude zu erleben. Fragen Sie nach erfolgreich bewältigten Herausforderungen, heben Sie besondere Leistungen hervor, laden Sie Ihre Teammitglieder explizit dazu ein, sich einzubringen, und bedanken Sie sich für deren Ideen und Einsatz. Positive Emotionen erweitern den Horizont, unterstützen Kreativität und decken Ressourcen auf, machen Menschen und Teams widerstandsfähiger und reduzieren Belastungen.

Möglichkeiten und Grenzen virtuellen Führens

Das Konzept der Agilität setzt auf Brückenstatt auf Silokultur, in der alle miteinander und zukunftsorientiert arbeiten. Bei der virtuellen Führung von Teams erweisen sich physische Distanz und Vorbehalte hinsichtlich „New Work“ allerdings mitunter als große Herausforderungen, vor allem, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte damit wenig Erfahrung haben. Managementaufgaben wie das Festlegen von Erreichbarkeiten, Kommunikationsregeln, Reaktionszeiten oder Meeting- und Feedbackstrukturen lassen sich selbst in weniger agilen Unternehmen virtuell durchaus umsetzen. Dafür stehen zahlreiche Formate wie Daily Stand-ups, Teamchats, Sprint oder Ergebnisboards zur Verfügung. Selbst virtuelle Pausenräume und Events, After-Work-Meetings, Fotosessions zum Homeoffice-Arbeitsplatz oder musikalische Team-Playlists haben sich in manchen Unternehmen etabliert, um den sozialen Zusammenhalt trotz räumlicher Distanz aufrechtzuerhalten.

Team-Playlists fördern den sozialen Zusammenhalt trotz räumlicher Distanz.

Doch wo liegen die Grenzen des virtuellen Führens? Managementexperte Reinhard Sprenger meint dazu: „Management geht online, Führung nicht. Administration geht online, Kreativität nicht. Koordination geht online, Zusammenarbeit nicht.“ Seiner Ansicht nach kann vom Homeoffice aus allenfalls koordiniert, aber nicht kooperiert werden, denn dazu brauche es eine physisch erlebbare Gemeinschaft. Ist gemeinsames Arbeiten an einem Ort aber nicht möglich, sollten sich Führungskräfte trotz physischer Distanz um menschliche Nähe bemühen und darauf vertrauen, dass allen Mitarbeitern der Erfolg des Unternehmens ein Anliegen ist. Wertschätzende Kommunikation fördert das Gefühl von Verbundenheit, was das Reifen neuer Lösungen begünstigt. Selbst in straff organisierten Meetings sollten Lob und Anerkennung Platz haben. Im Rahmen von Vieraugengesprächen können auch persönliche Themen einen Raum bekommen.

Arbeitsschutz im Homeoffice

Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst darüber hinaus den Arbeitsschutz für Mitarbeiter im Homeoffice. Die Arbeit im Homeoffice erhöht zwar die Chance auf Selbstbestimmung, gleichzeitig aber auch die Gefahr der Selbstausbeutung und sozialen Isolation. Persönlicher, informeller und ungeplanter Austausch sowie soziale Rituale entfallen, Arbeitszeiten verschwimmen und der fehlende Arbeitsrhythmus erschwert so manchem eine gute Selbstorganisation. Menschen mit mangelhafter Selbstorganisation verlieren sich leicht in Multitasking, Ziellosigkeit, Prokrastination („Aufschieberitis“) und setzen falsche Prioritäten. Workshops oder Coachings können Führungskräfte für das Thema sensibilisieren und Mitarbeiter in ihrer Selbstorganisationskompetenz fördern.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Telearbeit werden zum aktuellen Zeitpunkt verhandelt. Um den geschilderten Gefahrenvorzubeugen, brauchen Unternehmen darüber hinaus jedoch auch individuelle Homeoffice-Vereinbarungen, die der hohen Diversität in den Belegschaften im Sinne des Arbeitsschutzes gerecht werden. Dabei wird man nicht um Fairnessdebatten zu Aufgabenverteilung, Präsenzzeiten, Erreichbarkeiten oder Betreuungspflichten herumkommen. Vor allem beim Thema Erreichbarkeit müssen Unternehmen individuell auf die Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter eingehen. Dabei ist wichtig, dass alle die Rahmenbedingungen kennen und individuelle Vereinbarungen transparent kommuniziert und auch eingehalten werden. Dafür braucht es empathische Führungskräfte, die einerseits Verständnis für persönliche Umstände vermitteln, andererseits aber auch klare Arbeitsaufträge formulieren und Grenzen aufzeigen.

Pandemieplan und Krisenteam

Mit großer Unterstützung ihrer Präventivfachkräfte haben Unternehmen im vergangenen Jahr auf der Basis von Verordnungs- und Gesetzestexten Pandemiepläne entworfen und umgesetzt. Die aus der Not heraus entworfenen Konzepte sollen es auch künftig ermöglichen, in Krisenzeiten rasch zu reagieren. Dabei hat es sich bewährt, fixe Krisenteams zu implementieren, die relevante Informationen sowie interne Checklisten zu benötigten Materialien und Verhaltensregeln aufbereiten sowie Kommunikationsstrukturen und -kanäle aufbauen, um laufend aktuelle Informationen bereitzustellen. Sie verweisen die Mitarbeiter auf möglichst neutrale und seriöse Informationsquellen, die sie idealerweise dazu befähigen, gesundheitsförderliche Entscheidungen zu treffen. Zusätzlich stellen firmeninterne Wissensdatenbanken gesundheitsrelevante Dokumente bereit und ermöglichen deren unkomplizierten Austausch.

Um die Maßnahmen und deren Wirksamkeit zu evaluieren, führen die Verantwortlichen Mitarbeiterbefragungen durch und holen bei den Mitarbeitern Vorschläge ein, beispielsweise zu den Themen Homeoffice und Covid-19. Gesundheitsanbieter haben dafür eigene Module entwickelt. Hierbei sollten Unternehmen ein besonderes Augenmerk auf vulnerable Gruppen wie etwa Mitarbeiter mit Betreuungspflichten oder Vorerkrankungen legen, da diese in Bezug auf Arbeitsorganisation, Stressbelastung und Vereinsamung eventuell besondere Unterstützung brauchen.

Ausblick

Gerade angesichts der Notwendigkeit, in Krisenzeiten rasch zu denken und zu handeln, sollten wir uns aktuell zur Geduld ermutigen und uns bewusst zwischen den Polen Be- und Entschleunigung sowie Innen- und Außenschau bewegen, um die nötige Balance, einen guten Überblick und manchmal auch eine gesunde Distanz zu etablieren. Wir werden künftig mehr maßschneidern, längerfristig planen und kurzfristig verwerfen, Perspektiven wechseln, Neues ausprobieren und damit scheitern, öfter mal einen Aspekt zugunsten eines anderen hintanstellen. Wir werden mutig, kreativ und verantwortungsvoll handeln, so wie uns das die Krise nicht müde wird zu lehren.

CHECKLISTE: MASSNAHMEN ZUR GESUNDHEITSPRÄVENTION IN DER KRISE

  • ein Krisenmanagementteam etablieren
  • regelmäßige Kommunikation im Krisenteam gewährleisten
  • frühestmöglich ehrliche Informationen ausgeben
  • Erwartungen an die Mitarbeiter klar darlegen
  • Kommunikationskanäle für Updates bereitstellen
  • arbeitspsychologische Unterstützung anbieten
  • technische Unterstützung anbieten
  • digitale Kompetenzen stärken
  • soziale Eingebundenheit stärken
  • interne Plattformen zum Wissensmanagement nutzen
  • allgemeine Gesundheitsinformationen geben
  • Mitarbeiterbefragungen durchführen
  • Notfallpläne ausarbeiten
  • Mitarbeiter bei Homeoffice-Regelungen mitbestimmen lassen
  • vulnerable Gruppen berücksichtigen
  • Führungskräfte für ein gesundes Verhältnis von virtuellem Management und persönlichem Führen sensibilisieren
  • Führungskräfte bei der Implementierung agiler Teamstrukturen begleiten und aufzeigen, wo die Beibehaltung bewährter Führungs- und Arbeitsstrukturen zielführender ist
  • je nach Aufgaben diverse oder homogene Teams bilden
  • rechtliche Vorgaben in Normal- und Notfallbetrieb umsetzen
  • Verhaltensregeln zur Arbeitsplatzsicherheit ausarbeiten
  • Arbeitsmittel bereitstellen
  • gesetzliche und betriebliche Vorgaben bei Arbeitsplatzbegehungen etc. einhalten

Gastbeitrag von Autorin Ina Lukl  erschienen im personal manager  (Beitrag siehe Seite 13). Ina Lukl ist Arbeitspsychologin, Lebens- und Sozialberaterin, Coach, Trainerin und leitet den IBG-Bereich Betriebliche Gesundheitsförderung und Generationenbalance.

IBG ist »Österreich impft« Partner

IBG ist Partner der Initiative „Österreich impft“. Diese Kampagne wurde Anfang des Jahres vom Roten Kreuz initiiert und ist überparteilich. Sie wird von Partner*innen aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft, Politik, NGO’s, Sport, Kultur etc. landesweit unterstützt. Die Kampagne verfolgt das Ziel , dass möglichst viele Menschen über den Nutzen und die Risiken des Impfprozesses aufklärt werden und sich in Folge gegen das Virus impfen lassen.

IBG unterstützt die Ziele und Anliegen dieser Initiative nicht zuletzt auch dadurch, dass IBG Arbeitsmediziner*innen bei der Impfung in den Betrieben eine aktive Rolle einnehmen.

 

 

https://www.oesterreich-impft.at/partner/

„Gesundheit am Arbeitsplatz darf nicht zur Privatsache werden“

Mehr ArbeitnehmerInnen-Schutz im Homeoffice-Gesetz.

Die Sozialpartner verhandeln derzeit über die Formulierungen eines neuen Homeoffice-Gesetzes. Dabei muss ArbeitnehmerInnen-Schutz eine zentrale Rolle spielen. Derzeit sieht es so aus, dass viele Unternehmen der Ansicht sind, dass ihre Fürsorgepflicht im Homeoffice nicht mehr gilt.  In vielen Unternehmen laufen Pläne, Büroflächen zu reduzieren und betriebliche Gesundheitseinrichtungen zu schließen. MitarbeiterInnen im Homeoffice drohen sich selbst überlassen zu werden. Dr. Gerhard Klicka, Arbeitspsychologe und Geschäftsführer von IBG, erklärt im Interview, warum die Arbeit in den eigenen vier Wänden ebenso krank machen kann wie im Büro – und warum im Homeoffice die unternehmerische Fürsorge für MitarbeiterInnen nicht vor den Firmentoren endet.

Die Diskussion zum Thema Homeoffice mobilisiert derzeit die Emotionen. Was ist die Sicht des Arbeitspsychologen?

Dr. Gerhard Klicka: Wir beobachten die totale Euphorie und bemerken bei anderen die entschlossene Ablehnung. Dabei ist Homeoffice keine Arbeitsform, die sich von heute auf morgen entwickelt hätte. Neu bei dem Thema ist der Umfang, mit dem Heimarbeit mit Beginn von Corona-Lockdowns in das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben eingedrungen ist. Zumindest kennt jetzt jeder jemanden, der im Homeoffice ist. Damit erhalten die Fragen wie Belastung, Arbeitszeiten, Selbstorganisation, persönliche Arbeitsbedingungen eine andere Tragweite und hohe Aufmerksamkeit.

Ist Homeoffice das Arbeitskonzept der Zukunft?

Es wird ein deutlich stärkerer Bestandteil des Arbeitslebens sein als es bisher war. Ich bin aber skeptisch, ob es der beherrschende Teil sein wird. Viele Jobs können gar nicht im Homeoffice erledigt werden. Und bei vielen Dienstnehmern und Dienstnehmerinnen erlauben es die Rahmenbedingungen nicht, dauerhaft von zu Hause aus zu arbeiten. Für eine Buchhalterin mit Familie in einer Vier-Zimmergenossenschaftswohnung ist es sehr, sehr schwierig, einen Arbeitstag von „Nine to Five“ zu organisieren. Unsere Befragungen zeigen, dass dann Arbeit nachts und unter Druck stattfindet. Diese ArbeitnehmerInnen sind froh, wenn sie wieder ins Büro kommen.

Das steht im Widerspruch zu vielen Befragungen, die eine hohe Zustimmung unter den ArbeitnehmerInnen zum Konzept Homeoffice zeigen. Oder ist dies nur selektive Wahrnehmung?

Ich zweifle die Umfragen nicht an. Ich fordere aber, dass bei den Analysen die Schattenseiten der neuen Arbeitsformen beachtet werden. Wir dürfen jene nicht planieren, die von zu Hause aus nicht arbeiten können, auch wenn sie wollen.  Unsere Beobachtungen zeigen eine ernstzunehmende Anzahl an ArbeitnehmerInnen, die im Homeoffice eine zusätzliche Belastung sehen. Und die dürfen wir nicht übersehen.

Ist Homeoffice aus arbeitspsychologischer Sicht eine Gefahr für die MitarbeiterInnen?

Nein. Es wäre falsch, dies so zu formulieren. Homeoffice ist im Begriff, ein bedeutender Bestandteil unseres Arbeitslebens zu werden. Neue digitale Werkzeuge bringen eine deutliche höhere Flexibilität in unsere Organisation von Arbeit. Aber wir brauchen geregelte Rahmenbedingungen, die mehr als nur das Thema Vergütung ordnen. Arbeit unter normalen Bedingungen bringen soziale Kontakte, Abwechslung und – bei gesunder Unternehmenskultur – einen Stimulus für das persönliche Wohlbefinden. Die Beziehungen, die Menschen mit oder durch Arbeit knüpfen, fordern den Einzelnen, aber sie fördern ihn auch. Soziale Kontakte sind grundlegend für die persönliche Entwicklung – und da reden wir nicht nur von frühen Lebensphasen eines Lehrlings oder Praktikanten, sondern auch von Phasen der Reife und des Alters. Es sollte immer Führungsziel der Entscheidungsträger sein, dass Zusammenarbeit das persönliche Potential jedes einzelnen Kollegen entwickelt. Damit wächst das, was wir das „Arbeitsvermögen“ jedes Einzelnen nennen. MitarbeiterInnen werden in einem funktionierenden Betriebsklima gesünder und produktiver. Unsere Studien unterstreichen ohne Zweifel: Jedes Unternehmen profitiert betriebswirtschaftlich von einer gesunden Belegschaft.

Soziale Kontakte machen gesünder?

Sie sind der Antrieb für die individuelle Weiterentwicklung jedes Einzelnen. Wer seinen Job gerne macht, macht ihn besser und bleibt gesünder. In einer Welt, in der alle Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten, fällt dies natürlich alles weg. Daher  empfehlen wir unseren Klienten dringend, nicht mehr als zwei Arbeitstage pro Woche für Homeoffice-Tätigkeiten je MitarbeiterIn einzuplanen.

Wieso machen fehlende Kontakte zu ArbeitskollegInnen krank?

Viele Studien zeigen, dass sich bei Einzelkämpfern die persönliche Befindlichkeit verschlechtert und die psychische Belastung steigt. Unter der jetzigen Konstellation von Homeoffice stehen die MitarbeiterInnen mit ihren Sorgen völlig allein da. Ein Arbeits- oder Dienstverhältnis inkludiert aber zwingend die Obsorge des Arbeitgebers für die Gesundheit seiner MitarbeiterInnen. Nur: Derzeit sieht es so aus, dass viele Unternehmen der Ansicht sind, dass ihre Fürsorgepflicht im Homeoffice nicht mehr gilt. Wir erleben, dass sich Arbeitgeber fragen, warum sie Maßnahmen des Arbeitsschutzgesetzes wie Begehungen umsetzen sollen, wenn die Büros leer sind.

Dieser Einwand klingt logisch…

Er geht aber ins Leere. ArbeitnehmerInnenschutz hängt nicht von der Lokalisierung des Arbeitsplatzes ab. Arbeit darf auch im Homeoffice nicht krank machen. Da gibt es beim Gesetzgeber noch zu wenig Bewusstsein. Und wenn ich die aktuelle Diskussion der Sozialpartner um ein Homeoffice-Gesetz verfolge, sehe ich nur die Sorge, wer zahlt was. Wir brauchen Rahmenbedingungen, die den Arbeitsmedizinern erlauben, auch im Homeoffice mit den Arbeitnehmern in Kontakt zu bleiben. Im digitalen Zeitalter haben wir die Werkzeuge dazu. Aber es braucht eine gesetzliche Basis, die die präventive Rolle des ArbeitnehmerInnenschutzes in der Ära des „New Work“ unterstreicht.

Laufen die Gespräche der Sozialpartner falsch?

Die Themen sind zu eindimensional. Es besteht die Gefahr, dass man sich auf eine Homeoffice-Pauschale einigt und damit das Thema als erledigt betrachtet. Dabei verlieren wir Schutzstandards, die im analogen Arbeitsleben klar geregelt waren und unter den Bedingungen des Homeoffice obsolet werden sollen. Gesundheit am Arbeitsplatz droht im Homeoffice zur Privatsache zu werden.

Ist Homeoffice gesundheitlich so gefährlich?

Wir dürfen nicht glauben, dass Arbeit in den eigenen vier Wänden gesünder ist als im Büro. Unsere Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitsmediziner erzählen, dass sie seit Beginn des Herbstes eine zunehmende Zahl an Klienten im Homeoffice beobachten, die eindeutige Anzeichen eines Burn-out haben. Eng getaktete Videotermine, keine Pausen, dazu bei vielen eine schwellende Ungewissheit über die berufliche Zukunft, eventuell dann noch die fehlenden sozialen Kontakte und Isolation – diese Umstände befeuern eine innere Verfassung, die unter normalen Umständen als Vorstufe zum Burn-out anzusehen ist. Da müssen wir einfach aufpassen.

Wie kann ArbeitnehmerInnenschutz im Homeoffice aussehen?

In einer Pandemie hat der ArbeitnehmerInnenschutz eine besonders wichtige Rolle. Das Problem ist, dass das ASchG (ArbeitnehmerInnenschutzgesetz, Red) für die neuen Gegebenheiten nur alte Verfahren erlaubt. Wir müssen dort beraten und aktiv werden, wo gearbeitet wird und nicht Begehungen in leeren Büros machen. Auch wir flexibilisieren unsere Methoden mit digitalen Tools. Dann passiert Beratung via Skype, Zoom oder Teams.

Wie soll das funktionieren?

Ein Beispiel: Im Fall einer Ergonomieberatung schwenkt der Mitarbeiter mit der Kamera auf seinen Arbeitsplatz und unsere MedizinerInnen geben die notwendigen Tipps. Das kann so simpel sein wie der Tipp, den Monitor mit Hilfe eines Buches höher zu positionieren bis hin zum Rat, den Küchensessel gegen einen geeigneten Bürosessel zu tauschen. Ein Homeoffice-Gesetz muss regeln, wer für derartige Anschaffungen zuständig ist. Ein Recht auf Steuerabschreibung für den Arbeitnehmer scheint mir hier zu wenig.

 Wie reagieren Ihre Klienten auf das digitale Angebot?

Das wird ausgezeichnet angenommen. Wir haben soeben bei einem großen Unternehmen hundert Tele-Termine angeboten, von denen 83 sofort gebucht waren. Beim Rest ist es eine Frage von Stunden, bis wir voll sind. Wir haben für die Corona-Belastungen eigens konzipierte Videos auf  unsere Homepage und YouTube gestellt, die Tipps gegen die psychologische Belastung bis hin zu Entspannungsübungen für zu Hause liefern. Telemedizinische Beratungen und Online Rezepte sind mittlerweile in den Betriebsambulanzen wahre Renner. Der Trend ist eindeutig, dass immer mehr Präventionsstunden im Rahmen des ArbeitnehmerInnenschutzgesetzes (AschG, Red) Stunden digital umgesetzt werden. Auch hier braucht es klare gesetzliche Grundlagen.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, davon 70 ArbeitsmedizinerInnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

BusinessART

Wandel ist gesund

Autorin: Mascha K. Horngacher

Experte: Rudolf Karazman

im großen Interview. IBG Gründer Rudolf Karazman im Gespräch mit dem BusinessART  über gesundheitsfördernde Führung, die Rolle der Führungskraft und deren Führungsaufgaben gegenüber den MitarbeiterInnen und wie ein gesundheitsfördernder Führungsstil den Veränderungsprozess in gesunde Bahnen lenken kann.

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hrweb.at

Digitales Angebot für Gesundheitsförderung.

Autorin: Eva Selan

Expertin: Ina Lukl

Ina Lukl  spricht in diesem Beitrag im hrweb.at mit Chefredakteurin Eva Selan über  die Vorteile eines digitalen Angebots für Prävention und Gesundheitsförderung in Unternehmen. Ina Lukl leitet bei IBG den Bereich Generationenbalance, Betriebliche Gesundheitsförderung.

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DerStandard

Das neue Limit

Autorin: Selina Thaler

Experte: Gerhard Klicka

. . .so lautet der Titel eines interessanten, umfassenden Berichtes über Balance und Work im DerStandard, in dem auch die IBG-Geschäftsführer und Arbeitspsychologe Gerhard Klicka zu Wort kommt:

„Wer alleine wohnt und im Homeoffice ist, kann sich sozial isoliert und einsam fühlen. Das kann zu einer ernsthaften psychischen Bedrohung führen. Auch weil Sinnfindung und Wertschätzung oft auf der Strecke bleiben. . . Der soziale Zusammenhalt hat ein wichtiges gesundheitsförderndes Potential, sich als Teil eines Teams zu fühlen motiviert.“

Um gut aus der Krise zu kommen, sollten Unternehmen vermehrt auf das Wohlbefinden ihrer MitarbeiterInnen achten. Denn, geht es den Mitarbeitenden gut, geht´ s auch dem Unternehmen gut. Resilienz, Stressbewältigung und Achtsamkeit fördern. Wer gesund und zufrieden im Job ist, ist motivierter und leistet mehr und wird auch weniger krank. Im Homeoffice können Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit schnell verschwimmen. Wichtige Hilfe dabei: Tagesziel festsetzen und so fokussiert bleiben. Ganz wichtig: Bewusst Pausen setzen.

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Der Mensch zuerst. Wie vor 25 Jahren IBG begann.

Mehr als 50.000 Menschen in Wien bei »Black Lives Matter«!

 IBG ist aus einem Projekt gegen Rassismus geboren. Rassismus ist ein globales Problem. Ausländer sind wir schnell wo. So wie Trump mit „America First“ Gift in die Gesellschaft sprüht, war es die FPÖ mit dem Volksbegehren „Österreich zuerst“ 1993.

Die Losung impliziert „Österreicher zuerst“ und Nicht-Österreicher darunter. Eine Hierarchie soll den arbeitenden Menschen in Österreich das Gefühl geben, dass es andere unter ihnen gibt, auf die man herabsehen und die man abwerten kann.

Dieses Gift kam in die Spitäler, vor allem über die Angehörigen. „Keine schwarze Schwester für meine Mutter“. Ausgrenzungen und Beleidigungen mehrten sich. Es behinderte unsere Arbeit. Ich arbeitete an der Uniklinik für Psychiatrie im AKH. Eine ältere Patientin sagte zu Duši, Schwester, in Belgrad geboren: „Gell Duši, wir haben zu viele Ausländer!“ Das tat weh. Noch dazu, wo zur gleichen Zeit der rassistisch begründete Krieg in Jugoslawien stattfand, der Duši die erste Heimat nahm. Für sie doppelte Belastung. Wie konnte sie unter diesen Bedingungen ihre beste Leistung bringen? Es litten Kolleginnen und Kollegen mit Migrationsunterboden. Und mit ihnen auch die KollegInnen, die hier geboren sind. Es gab nichts, unsere KollegInnen zu schützen und zu stützen, kein Symbol der Solidarität, die wir den Unseren zeigen konnten: Wir fühlen mit Euch! Wir sind eins!

„Der Mensch zuerst – Spitalspersonal gegen Ausländerfeindlichkeit!“

Deshalb gründete ich die Initiative „Der Mensch zuerst – Spitalspersonal gegen Ausländerfeindlichkeit!“, kurz MZE. Rassismus ist ein Krankheitserreger, weltweit eine sehr häufige Todes-UR-sache. Rassismus, Diskriminierung, Feindseligkeit im Arbeitsumfeld sind psychotoxische Stressoren, die zu psychischem Leid beitragen, und über das psychoneuroendokrine System zur chronischen Akzentuierung des Stress-Niveaus führen, wodurch es an biologischen Soll-Bruchstellen zu somatischen Erkrankungen kommen kann.

Ausgangspunkt der Überlegungen waren Theorell und Karasek, Sigrist, Frankl und Achterberg. Die Initiative soll als Stress-Prävention dienen, durch Social Support und Akzentuierung von Einstellungswerten: „Medizin ist international. Menschen sind international. Der Mensch ist die Medizin des Menschen. Hände weg von meinen KollegInnen!“

Medizin ist international. Menschen sind international.

Anlässlich des Lichtermeers von SOS-Mitmensch ließ ich ein Plakat drucken, welches die Universalität des Teams und daher der Medizin symbolisch sichtbar werden ließ. Und wir produzierten einen Sticker mit dem Symbol von MZE und der Losung Hände weg. (Gestaltung: Erwin Schuh/Karl Berger/Max Wachter). Plakat wie Sticker verbreiteten sich wie ein Lauffeuer. Beim ersten Treffen der Initiative versammelten sich aus allen Spitälern rund 50 Gesundheitsmenschen. Den Sticker trugen viele Menschen in der Pflege. Die Generaloberin Staudinger erteilte ein Verbot, diesen zu tragen.

 

 

 

 

 

 

 

Ein Aufschrei, zwei Tage später ein neuer Erlass: Pflegepersonen dürfen zwei Anstecker tragen – die Diplomnadel und den MZE-Sticker.

Für mehr Info finden Sie hier einen entsprechenden Kurzfilm der Initiative Der Mensch zuerst (Gestaltung Erwin Schuh und Elli Mixa, 1995).

Es war der Beginn einer engen Zusammenarbeit mit der Generaldirektion des KAV, den Kollegialen Führungen, Rudi Hundstorfer von der GdG und vielen von uns. Diese Initiative entwickelte sich nachhaltig über zehn Jahre und internalisierte Leitbild, eröffnete Karrierechancen, veränderte PE und OE und wirkt bis heute. Selbst heute noch hängt ein Transparent im Wilhelminenspital beim Eingang.

 

 

 

 

 

 

 

Die Initiative wurde auch von den anderen Spitalsträgern und Seniorenheimen übernommen, Preise wie jenen der Pharmig für Soziales Engagement. Über MZE lernte ich Hannes Schmidl, linke Hand von Stadtrat Rieder kennen, und Irene Kloimüller. Gemeinsam gründeten wir infolge IBG.

 

 

 

 

 

 

 

 

Damals fielen Bomben, gegen vier Menschen in Oberwart, gegen die Hand von Helmut Zilk, gegen die Wohnung von Terezija Stoisits uvm. In der dritten Stufe der Kampagne richteten wir uns an die Patienten, Angehörigen und an die Bewohner der besten multiethnischen Stadt der Welt, um bewusst zu machen, dass ihre Stimme am Wahltag über Wohlbefinden, Gesundheit und Leistungsfähigkeit von uns im Gesundheitswesen mitentscheidet. Und, dass ihre Stimme Leben retten kann. Auch das gilt bis heute.

»Der Mensch zuerst« hat zentrale Bedeutung für IBG

Aus MZE wuchsen viele Äste und daher hat MZE zentrale Bedeutung für IBG. Stadtrat Rieder unterstützte MZE massiv und er bat mich, zur Meduni Zagreb/ASS Kontakt aufzunehmen, denn die dortige Public Health stand unter großem Druck durch die rechtsnationale Regierung Kroatiens.

So begann die Motovun Summer School for Health Promotion in Istrien mit der MedUni/Adrija Stam- par School for Public Health. Der Kroate Andrija Stampar ist der Gründer der WHO und hat in Wien Medizin studiert. Die Motovun Summer School war ein Friedensprojekt, welches eine Brücke über die rassistische Spaltung zwischen den jugoslawischen Kulturen bauen sollte. Schon ab dem dritten Jahr waren KollegInnen aus allen ehemaligen Teilrepubliken dabei. Aus Zagreb, Belgrad, Skopje, Ljubljana, Podgorica.

Ich habe über das Anti-Rassismus-Projekt MZE im ersten Jahr, 1994, referiert. Ohne Resonanz. Bürgerkriege leben vom Rassismus und blockieren die Sensibilität für antirassistische Programme. Nach 20 Jahren hielt ich dieses Referat noch einmal, darunter etliche Kolleginnen von 1994. Diesmal große Rührung. Der Frieden ließ die Sensibilität für rassistische Unterdrückung wieder zu. Der anwesende Dekan der Meduni Belgrad lud zum Referat in Belgrad. Im Kongress-Zentrum referierte ich MZE vor fast 1.000 Menschen der Pflege und der phantastische Film der Initiative lief auf Serbisch und sensibilisierte auch dort. Tosender Applaus. Wir vermieden es meine burgenländisch kroatische Herkunft zu nennen. Es braucht noch seine Zeit. Einen Eindruck über die Motovun Summer School for Health gibt dieses Video.

Die Arbeitswelt als Schule der Gesellschaft

Unser Ansehen durch MZE wuchs und so referierte der Generaldirektor des KAV Wien, Ing. Heinz Nägler, in Motovun! Mit der Generaloberin veröffentlichten wir das Buch „Gesunde Arbeitszeiten im Pflegeberuf“, wo mit den AZ-Projekten im Kaiserin Elisabeth-Spital unsere Expertise im Thema Arbeitszeit begann. In Motovun skizzierten wir die erste Konferenz „Alt, erfahren und gesund – Betriebliche Gesundheitsförderung“. Daraus entwickelten wir Productive Ageing und hatten die ersten Großprojekte im KAV. Bei Prodage ging es auch um die Überwindung des strukturellen und kulturellen Altersrassismus in der Arbeitswelt. Ageism wie Sexism und Racism – diese drei Bruchlinien in der Arbeitswelt zu überbrücken, war unsere Mission. Die Arbeitswelt als Schule der Gesellschaft.

Ein weiterer Ast war die Konferenz-Reihe „Multiethnic Workplace“, wo mit wunderbaren ReferentInnen salutogene und produktive Entwicklungen bei Kulturen, Strukturen und Teams in Unternehmen mit multiethnischer Belegschaft diskutiert und viel gelernt wurde – auch unter Schirmherrschaft von Heinz Nägler und Charlotte Staudinger.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ein anderer Ast war Salutogene Politik, wo die neoliberale Entzügelung der Gesellschaft im Mittelpunkt  stand,  die  über  psychoneuroendokrine  Entzügelung zur sozialen   Entzügelung   führt.   Die Konferenz- und Publikations-Reihe hieß „Stress by Politics – Politics by Stress.“ Rassismus ist dabei ein neoliberales Ideologie-Werkzeug zur verstärkten Ausbeutung und Willkür.

Geschäftsmodell Rassismus

Rassismus ist ein Geschäftsmodell. Es senkt die Löhne, zuerst der „Migranten“, und dann die aller.  Er erhöht die Mieten für Migranten, weil er es kann, und dann aller. Er behindert Karriere- und Bildungschancen, und drängt Menschen in eine Parallelgesellschaft.

Ähnlich wie bei der Diskriminierung der Frauen, wo die Männer Chancen-Vorteile lukrieren, wird hier den „Inländern“ ein Vorteil suggeriert, wenn sie Zugewanderte diskriminieren können. Die Konferenzen fokussierten auf Rassismus als Todes- und Krankheits-URsache von Kriegen, Genoziden, Vertreibungen, Flucht etc. Die Referate in den Konferenzen waren beeindruckend; einmal Ellis Huber, Präsident der Deutschen Ärztekammer, dann der letzte Gesundheitsminister Jugoslawiens, Slobodan Lang, oder Public Health-Professor John Middleton aus Birmingham.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ein dünner Ast war die Gründung des European Health Staff against Racism mit Gesundheitsmenschen von Schweden bis Albanien. Mehrere Konferenzen in Berlin, Motovun oder Wien fanden statt. Aber dieses Netzwerk wurde uns zu groß, auch das Ziel war etwas unklar.

 

 

 

 

 

 

 

 

Alle diese Initiativen, diese antirassistischen, humanistischen Arbeiten waren für uns ehrenamtlich und ohne Honorar. Die vielen Aktivitäten – Groß-Symposien über Bezirksfeste bis zu Konzerten mit Drahdiwaberl, Ostbahn Kurti und den Rounder Girls – waren spendenbasiert, vor allem durch KAV, GdG, aber auch durch Unternehmen. Und vor allem durch uns selbst. Die Schulden, die wir in den Anfangsjahren aufgebaut haben, lagen auch hier begründet und waren ein Gepäck unserer langen Reise. Andererseits waren diese antirassistischen Projekte und der internationale Humanismus Energie-Quelle, Sinnfindung, Renommee und es öffnete uns große Türen. Die (selbstbewusste) innovative und ehrliche Ausstrahlung von IBG wuchs in dieser Wiege und auch das strahlen wir bis heute aus. Wir arbeiten gerne zusammen und alle von uns finden mit ihrem Einsatz Platz. Ich mag den Begriff „diverse“ nicht, weil er auch Trennung und Spaltung potentiell trägt. Universell sind wir, wie alle anderen Menschen.

Rassismus ist ein globales Thema

Wenn in Wien über 50.000 zu Black Lives Matter kommen, zum Aufruf einer Ärztin, einer Frau aus der afroaustriakischen Community, dann macht mich das sehr froh. Sie ist stv. Bezirksobfrau der SPÖ im 1.Bezirk. Als IBG arbeiten wir auf der richtigen Seite der Geschichte. Rassismus ist ein globales Thema. Wie viele dunkelhäutige Menschen sind in Wien von der Polizei etc. ermordet worden? Ein Vorstandsmitglied von MZE war Hatice Ilter, muttersprachliche Betreuerin im KFJ, mit kurdisch türkischem Unterboden. Ihr Bruder wurde von der WEGA im ersten Bezirk erschossen, er hatte eine Psychose, zwanzig WEGA-Leute verfolgten ihn, er holte eine Mineralwasserflasche aus seiner Jacke. „Notwehr“ das offizielle Urteil.

Der Mensch ist die (Arbeits-)Medizin des Menschen! Und die Psychologie natürlich auch!

Rudolf Karazman
IBG Gründer

Für mehr Information siehe auch im Buch Human Quality Management: Menschengerechte Unternehmensführung, Kapitel 11: Multiethnic Workplace – HQM in einer internationalen Belegschaft)

IBG erhält erneut das BGF Gütesiegel

IBG wurde am 2. April 2020 zum zweiten Mal das BGF Gütesiegel für Leistungen rund um die Gesundheit aller Mitarbeiter*innen verliehen.

Im Jänner startete das IBG-Team zusätzlich das Projekt »IBG_digital: ICH BLEIB GESUND in der Arbeitswelt 4.0 – digitale Herausforderungen gemeinsam meistern«.  Dieses Vorhaben widmet sich verstärkt der fortschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt und wird vom Fonds Gesundes Österreich gefördert.

Leitziele des Projekts:

  • Wohlbefinden und digitale Kompetenzen der IBG Mitarbeiter*innen erhöhen
  • Reduktion von Belastungen sowie Erhalt gesunder Arbeitsbedingungen mit Fokus auf Arbeitswelt 4.0/ Digitalisierung
  • Mitarbeiter*innen-Bindung, Identifikation mit IBG und Wissen um IBG Leistungen
  • Hohes Gesundheitsbewusstsein und -verhalten

Mit dem ICH BLEIB GESUND Gesundheitsportal wurden 2019 bereits wichtige Schritte hinsichtlich Digitalisierung umgesetzt, denn das Gesundheitsportal bietet, neben allgemeinen und aktuellen Informationen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement bei IBG, laufend Gesundheitstipps und Gesundheitsinformationen aus den Bereichen Arbeitsmedizin, Arbeitspsychologie, Ergonomie und Sicherheit sowie die Möglichkeit sich für diverse Gesundheitsangebote anzumelden.

Ergänzend zu den Gesundheitsangeboten, die unter anderem Schulungen, Workshops, Untersuchungen und Begehungen beinhalten, werden auf Basis der Ergebnisse der im 2-Jahres-Rhythmus durchgeführten Mitarbeiter*innen-Befragungen bereits seit 2013 auch zahlreiche Verhältnismaßnahmen österreichweit an allen Standorten umgesetzt.

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Mehr Informationen

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IBG feiert ihren 25. Geburtstag

IBG feiert 25. Geburtstag

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam. Betriebliches Gesundheitsmanagement gehört heute zu den täglichen Werkzeugen der Arbeitswelt.

Jedes Jahr setzt seine Meilensteine – positive und traurige: 1995 wurde Srebrenica zum Fanal und Jitzchak Rabin musste sterben. Aber es gab nicht nur Drama: Österreich wurde mit 1.1. des Jahres Mitglied der EU, SPÖ-Chef Franz Vranitzky blieb nach den gewonnenen Wahlen in der Koalition mit Wolfgang Schüssel und Austria Salzburg wurde zum zweiten Mal hintereinander Fußballmeister. 1995 ist auch das Jahr, in dem IBG mit eigenem Rechtsmantel und Firmenidentität angetreten ist, die Themen Arbeit und Gesundheit in Österreichs Wirtschaft zu tragen. Zu dem Zeitpunkt war Betriebliches Gesundheitsmanagement nur unter sehr ambitionierten PersonalmanagerInnen ein Begriff. Der Arbeitsmediziner, Psychiater und Neurologe am AKH Rudolf Karazman gründete gemeinsam mit seiner Frau, der Soziologin Inge Karazman-Morawetz, und zwei weiteren Partnern das Unternehmen IBG, um bereits laufenden Beratungsprojekten in Österreich und Deutschland den (dringend benötigten) organisatorischen Hintergrund zu geben.

Münchner Anfänge

Betriebliches Gesundheitsmanagement war in Österreich zu Beginn der 90er so gut wie unbekannt. Rudolf Karazman gilt als Vorläufer: Er hatte nach studentischen Teach-ins zum Thema Arbeitsmedizin schon an Forschungsprojekten über Herzinfarkte an der Schiffswerft Korneuburg und über Rückenschäden in der Raffinerie Schwechat teilgenommen. 1995 hatte er – neben seiner psychiatrischen und neurologischen Fachausbildung – als Initiator der Mobbing-Allianz am Wiener AKH weitere Erfahrungen mit dem Thema Arbeit und Gesundheit gesammelt. So ereilte ihn der Hilferuf eines befreundeten Kommunikationsexperten aus Salzburg: Der Mediziner möge beim damals größten deutschen Gesundheitsförderungsprojekt in München die wissenschaftliche Evaluation leiten. Die Krankenstände der überwiegend älteren Belegschaft waren damals zahlreich und das Pensionsantrittsalter niedrig.
Für das österreichische Team bedeutete der Auftrag inhaltliches und organisatorisches Neuland. Experimentelle Erfahrung und Neugier bahnten sich aber ihren Weg:  Das Projekt geriet mit seiner starken sozialwissenschaftlichen und medizinischen Ausrichtung zum Erfolg. Durch das Programm wurden die Krankenstände erfolgreich reduziert und die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen deutlich erhöht.

Stabile Verhältnisse

Die Umfänge des Münchner Projektes erforderten eine unternehmerische Infrastruktur. Am 23.01.1995 wurde das Institut I.B.G. Betriebliche Gesundheitsförderung GmbH ins Firmenbuch eingetragen. IBG entstand dabei als lautmalerische Anlehnung an IBM, „da wisse auch niemand mehr, was es heißt“, wie Rudolf Karazman in einem Rückblick schreibt. Der volle Firmenname änderte sich später hin zum heutigen Innovativen Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die Gründer waren multiprofessionell: Heinrich Geissler (Germanist), Heinz Grossmann (Betriebswirt), der leider verstorbene Hannes Schmidl (Ökonom, Mathematiker), Inge Morawetz-Karazman (Soziologin) und Rudolf Karazman (Psychiater, Neurologe, Psychotherapeut und Arbeitsmediziner). Später kam noch Irene Kloimüller als Medizinerin dazu. Die erste Unternehmensadresse befand sich in der Seidengasse mit einem 200 Quadratmeter großen Büro. Dann ging es Schlag auf Schlag: Erste IBG-MitarbeiterInnen wurden eingestellt, neue Kontakte geknüpft, erste Kunden gewonnen.

Neuartiger Beratungsansatz

In der Startphase passierte Wachstum eher als es geplant war. Die Erfahrungen bei den Münchner Verkehrsbetrieben zogen ihre Kreise. Damit war die Neugier bei Unternehmen geweckt.
Basierend auf frühen Forschungsarbeiten von Rudolf Karazman zu „Arbeit und Stress“ sowie auf den Erfahrungen mit der arbeitspsychiatrischen Forschungsgruppe am Wiener AKH entwickelte IBG einen neuen, Beratungsansatz:  Die humanökologische Unternehmensführung, so der Name der Leitlinie, schafft beste wirtschaftliche Produktivität bei bester Entwicklung der Mitarbeiter im jeweiligen Arbeitsleben. Wenn der Einzelne am Arbeitsplatz persönlich wachsen kann, wächst auch das Ergebnis, profitiert das Unternehmen. Kluges Management befördert dafür den Rahmen.
Immer mehr Unternehmen öffneten sich Ende der 90er-Jahre diesen – in der österreichischen Arbeitswelt unbekannten – Überlegungen: Das internationale Textilhaus H&M Österreich zählt seit diesen frühen Tagen zu den KundInnen von IBG.

Im Arbeitsleben Sinn finden

Arbeit hält gesund, wenn sie für den Einzelnen Sinn eröffnet. Damit folgt IBG dem Sinn-Konstrukt von Viktor Frankl (Existenzanalyse): Der „Corporate Sense“, der Unternehmens-Sinn, ermöglicht es den MitarbeiterInnen, ihre Arbeit nicht nur über den „Profit“ für das Unternehmen wertzuschätzen. Die Quelle der Wertschöpfung sind die MitarbeiterInnen. Sie sind Source und nicht Ressource. Wenn der Job für den Einzelnen Sinn macht, bleibt er auch gesund und ist produktiv. Wer seinen Arbeitsplatz mit den sprichwörtlichen Bauchschmerzen betritt, weil das Arbeitsklima schlecht ist, die KollegInnen mobben und der Chef ignorant ist, der wird krank. Er mutiert zum Underperformer und sehnt sich nach dem Ruhestand.

Arbeitszufriedenheit wird messbar

Einer der Erfolgsfaktoren von IBG ist die Nachvollziehbarkeit des Beratungserfolges: Rudolf Karazman und Inge Karazman-Morawetz stellten 1998 den „Human Work Index®“ vor, der erstmals Parameter des Arbeitslebens (Umsatz, Verbleib, Lebensqualität, Wohlbefinden, Gesundheit, Krankenstände, subjektive Arbeitszufriedenheit) miteinander in Beziehung setzt als Arbeitsvermögen. Das Mögen und Vermögen der Mitarbeiter zur Mit-Arbeit. Ein hohes Arbeitsvermögen kennzeichnet einen gesunden und produktiven Arbeitsprozess. Der Human Work Index korreliert mit Lebensqualität und Umsatz, Gesundheit und Verbleib. Das Humanvermögen eines Unternehmens, die Fähigkeit der Belegschaft zur Weiterentwicklung für (künftige) Anforderungen, kann sichtbar und letztlich auch bewertbar werden. Der Wert des Unternehmens folgt dem Stellenwert der MitarbeiterInnen im Unternehmen. Umgekehrt können Defizite im Betrieb sichtbar werden und zu Innovationen führen. Und die Veränderungen vor und nach der Umsetzung unternehmensrelevanter Programme sind messbar. So wird betriebliches Gesundheitsmanagement für jeden Außenstehenden nachvollziehbar.

Von Schichtprogrammen bis zu Betriebsambulanzen

Arbeit und Gesundheit stehen in zahllosen Beziehungen. Arbeit kann krankmachen, Arbeit kann fördern. Entsprechend stark verbreiterte sich nach der Startphase das IBG-Betätigungsfeld. Zum Milleniumwechsel  haben IBG-ArbeitsmedizinerInnen federführend an der Entwicklung neuer Schichtpläne für die Linzer Unternehmen Polyfelt, Agrolinz und voestalpine mitgearbeitet. Sie hatten die Vorgabe, den Belastungslevel von Nachtarbeit für die ArbeiterInnen so niedrig wie möglich zu halten. Das Programm ist bis heute gültig. Etwa zum gleichen Zeitpunkt – 1999 – übernimmt IBG das Management und ärztliche Leitung der Betriebsambulanz des Chemieparks Linz (ehemalige Chemie Linz). Damit tritt IBG in eine neue Phase der Unternehmensgeschichte ein: Das Leistungsspektrum der Linzer Betriebsambulanz reicht von einer 24-Stunden-Notarztbetreuung über Notfallpsychologie über allgemeinmedizinische Sprechstunden, Rezepte und Überweisungen bis zu Beratung zum besseren Umgang mit Schichtarbeit und Nachbehandlungen von erfolgten Therapien. Machte die Betriebsambulanz Linz den Anfang, folgten 2008 die Ambulanz Lenzing und 2018 das Health Center der Bank Austria.

Wachstum braucht Raum

Mit dem Beginn der Nullerjahre dehnte IBG seine Präsenz gezielt über die Grenzen Wiens aus. IBG-ArbeitsmedizinerInnen begannen, Unternehmen in allen Bundesländern zu betreuen. 2004 erfolgte der Umzug in die neue Unternehmenszentrale in die Kirchengasse/Mariahilfer Straße im 7. Wiener Gemeindebezirk. Dies ist auch das Jahr, in dem der Arbeitspsychologe Gerhard Klicka die Geschäftsführung vom Mehrheitsgesellschafter Rudolf Karazman übernimmt. Karazman zieht sich auf seine Gesellschafterposition zurück. 2006 stieg die MitarbeiterInnen-Zahl der IBG erstmals über die 100-Personen-Marke. Mittlerweile arbeiten mehr als 165 Personen für Österreichs größten Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), 70 davon sind ArbeitsmedizinerInnen.

Fit für Arbeit 4.0

In den 25 Jahren seit der IBG-Gründung entwickelte sich Betriebliches Gesundheitsmanagement in Österreich vom zarten Pflänzchen zum kräftigen Baum. Themen wie Human Quality Management als strategischer Führungsansatz, generationengerechtes Arbeiten, Multiethnic Workplace, Stressmanagement, Burnout-Prävention oder Arbeitszeitmanagement hielten Einkehr neben den angestammten Fixpunkten des ArbeitnehmerInnenschutzes (Arbeitsmedizin, Arbeitspsychologie, Arbeitssicherheit, Arbeitsergonomie). Unternehmensführung wie Belegschaft sehen es nicht mehr als Gott gegeben, dass Arbeit Körper und Geist langfristig schädigt.
Die Herausforderungen sind aber nicht beendet: So wie sich Arbeit verändert, so verändert sich die gesundheitliche Belastung. Arbeitswelt 4.0 setzt völlig neue Akzente in Bereichen des psychologischen Drucks, in der Koordination der Motorik und bei der Regeneration des Körpers.

Neue digitale Werkzeuge

Digitale Herausforderungen verlangen nach digitalen Lösungen. Neue, automatisierte Werkzeuge wie das IBG-Gesundheitscockpit, das betriebseigene Gesundheitsportal    oder die Balanced Health Card machen das Wechselspiel zwischen Arbeitsbelastung und Freude an der Arbeit transparenter als dies bisher vorstellbar war. Wechselwirkungen zwischen Arbeitszeiten und Krankenständen werden sofort erkennbar.
IBG transformiert mithilfe dieser Tools Betriebliches Gesundheitsmanagement in das digitale Zeitalter und ist damit auch nach 25 Jahren richtungsweisend für Unternehmen tätig.

Foto: 20-jähriges Firmenjubiläum in Deutschkreutz

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Foto: IBG in den 90ern

IBG feiert 25. Geburtstag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam

  • 1995 begann IBG, die Themen Arbeit und Gesundheit in Österreichs
    Wirtschaft zu tragen.
  • Zu diesem Zeitpunkt war Betriebliches Gesundheitsmanagement nur unter
    wenigen PersonalmanagerInnen ein Begriff.
  • IBG ist heute der größte heimische Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Wien, 5.3.2020. IBG feiert dieses Jahr seinen 25. Geburtstag. Betriebliches Gesundheitsmanagement gehört heute zu den täglichen Werkzeugen der Arbeitswelt.

Am Anfang stand das zu seiner Zeit größte deutsche Projekt für Gesundheitsförderung: Ein Münchner Mobilitätsunternehmen lud ein österreichisches Team aus MedizinerInnen, SoziologInnen und KommunikationswissenschafterInnen ein, die betrieblichen Ursachen für die überdurchschnittlich hohen Krankenstände und das niedrige Pensionsantrittsalter zu suchen. Das Projekt geriet mit seiner starken sozialwissenschaftlichen und medizinischen Ausrichtung zum Erfolg. Um dem Großprojekt den organisatorischen Hintergrund zu geben, gründete 1995 der Arbeitsmediziner, Psychiater und Neurologe am AKH Rudolf Karazman gemeinsam mit seiner Frau, der Soziologin Inge Karazman-Morawetz, und zwei weiteren Partnern das Unternehmen IBG. Heute beschäftigt IBG über 165 MitarbeiterInnen, darunter 70 ArbeitsmedizinerInnen, und ist der größte heimische Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Neuartiger Beratungsansatz

IBG entwickelte dabei einen neuen Beratungsansatz:  Die humanökologische Unternehmensführung, so der Name der Leitlinie, schafft wirtschaftliche Produktivität, wenn die beteiligten Personen (Belegschaft inkl. Management) Raum und Rahmen für ihre persönliche Entwicklung finden. Immer mehr Unternehmen öffneten sich Ende der 90er-Jahre diesen Überlegungen: Das internationale Textilhaus H&M Österreich zählt seit diesen frühen Tagen zu den KundInnen von IBG.

Arbeitszufriedenheit wird messbar

Einer der Erfolgsfaktoren von IBG ist die Nachvollziehbarkeit des Beratungserfolges: Rudolf Karazman und Inge Karazman-Morawetz entwickelten 1998 den „Human Work Index®“. Der Human Work Index® setzt Lebensqualität und Umsatz, Gesundheit und Verbleib miteinander in Beziehung. Veränderungen vor und nach der Umsetzung von IBG-Programmen sind dadurch messbar – und für das Management transparent.

Von Schichtprogrammen bis zu Betriebsambulanzen

Zum Milleniumwechsel haben IBG-ArbeitsmedizinerInnen federführend an der Entwicklung neuer Schichtpläne für die Linzer Unternehmen Polyfelt, Agrolinz und voestalpine mitgearbeitet. Das Programm ist bis heute gültig. Etwa zum gleichen Zeitpunkt – 1999 – übernimmt IBG das Management und ärztliche Leitung der Betriebsambulanz des Chemieparks Linz (ehemalige Chemie Linz). 2008 folgten die Ambulanz Lenzing und 2018 das Health Center der Bank Austria.

Wachstum braucht Raum

Mit dem Jahrtausendwechsel begann IBG, ihre Präsenz nach ganz Österreich auszudehnen. IBG-MitarbeiterInnen betreuen seither Unternehmen in allen Bundesländern. 2004 übernimmt Arbeitspsychologe Gerhard Klicka die Geschäftsführung von Mehrheitsgesellschafter Rudolf Karazman, der sich auf die Gesellschafterposition zurückzieht. 2006 stieg die MitarbeiterInnen-Zahl von IBG über die 100-Personen-Marke.

Fit für Arbeit 4.0

Die Arbeitswelt 4.0 setzt neue Akzente in Bereichen des psychologischen Drucks, in der Koordination der Motorik und bei der Regeneration des Körpers. Neue, automatisierte Werkzeuge wie das IBG-Gesundheitscockpit, das betriebseigene Gesundheitsportal
oder die Balanced Health Card machen das Wechselspiel zwischen Arbeitsbelastung und Freude an der Arbeit für die Unternehmensführung sichtbar. IBG transformiert mithilfe dieser Tools Betriebliches Gesundheitsmanagement in das digitale Zeitalter und ist damit auch nach 25 Jahren richtungsweisend für Unternehmen tätig.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, davon 70 ArbeitsmedizinerInnen,
Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

IBG in Ö1

Ö1

Ältere Arbeitslose mit wenig Chancen

Autorin: Clara Peterlik

Experte: Gerhard Klicka

IBG-GF und Arbeitspsychologe Gerhard Klicka im Gespräch mit Clara Peterlik im Ö1 Morgenjournal über ältere ArbeitnehmerInnen.

Im Regierungsprogramm von ÖVP und Grünen steht auch, dass das Pensionsantrittsalter in den nächsten Jahren weiter steigen soll. Wie das konkret umgesetzt werden soll, ist derzeit noch offen. Fest steht jedoch, dass die Realität am Arbeitsmarkt derzeit noch anders aussieht.

Frauen sind im Jahr 2018 mit 59,4 Jahren in Pension gegangen, Männer mit 61,5 Jahren. Das zeigen die Zahlen der Statistik Austria. Die Regierung möchte trotzdem, dass die ÖsterreicherInnen in Zukunft länger arbeiten. Im Regierungsprogramm steht » deswegen setzen wir Massnahmen um das effektive Pensionsantrittsalter deutlich zu erhöhen. « Eine konkrete Altersangabe gibt es nicht. „Die Regierung will vor allem die Gesundheit älterer ArbeitnehmerInnen fördern“, sagt Arbeitspsychologe Gerhard Klicka. Für ihn wäre es wichtig, auch beim Gehalt anzusetzen. „Wir haben in Österreich das Senioritätsprinzip d.h. je älter man wird desto mehr verdient man, das könnte man auch grundsätzlich einmal hinterfragen.“ Laut AMS sind im Vorjahr mehr Ü50 arbeitslos geworden, und das obwohl die Arbeitslosenzahlen insgesamt zurückgegangen sind.

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