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Autor: Renate Ruhaltinger-Mader

IBG feiert ihren 25. Geburtstag

IBG feiert 25. Geburtstag

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam. Betriebliches Gesundheitsmanagement gehört heute zu den täglichen Werkzeugen der Arbeitswelt.

Jedes Jahr setzt seine Meilensteine – positive und traurige: 1995 wurde Srebrenica zum Fanal und Jitzchak Rabin musste sterben. Aber es gab nicht nur Drama: Österreich wurde mit 1.1. des Jahres Mitglied der EU, SPÖ-Chef Franz Vranitzky blieb nach den gewonnenen Wahlen in der Koalition mit Wolfgang Schüssel und Austria Salzburg wurde zum zweiten Mal hintereinander Fußballmeister. 1995 ist auch das Jahr, in dem IBG mit eigenem Rechtsmantel und Firmenidentität angetreten ist, die Themen Arbeit und Gesundheit in Österreichs Wirtschaft zu tragen. Zu dem Zeitpunkt war Betriebliches Gesundheitsmanagement nur unter sehr ambitionierten PersonalmanagerInnen ein Begriff. Der Arbeitsmediziner, Psychiater und Neurologe am AKH Rudolf Karazman gründete gemeinsam mit seiner Frau, der Soziologin Inge Karazman-Morawetz, und zwei weiteren Partnern das Unternehmen IBG, um bereits laufenden Beratungsprojekten in Österreich und Deutschland den (dringend benötigten) organisatorischen Hintergrund zu geben.

Münchner Anfänge

Betriebliches Gesundheitsmanagement war in Österreich zu Beginn der 90er so gut wie unbekannt. Rudolf Karazman gilt als Vorläufer: Er hatte nach studentischen Teach-ins zum Thema Arbeitsmedizin schon an Forschungsprojekten über Herzinfarkte an der Schiffswerft Korneuburg und über Rückenschäden in der Raffinerie Schwechat teilgenommen. 1995 hatte er – neben seiner psychiatrischen und neurologischen Fachausbildung – als Initiator der Mobbing-Allianz am Wiener AKH weitere Erfahrungen mit dem Thema Arbeit und Gesundheit gesammelt. So ereilte ihn der Hilferuf eines befreundeten Kommunikationsexperten aus Salzburg: Der Mediziner möge beim damals größten deutschen Gesundheitsförderungsprojekt in München die wissenschaftliche Evaluation leiten. Die Krankenstände der überwiegend älteren Belegschaft waren damals zahlreich und das Pensionsantrittsalter niedrig.
Für das österreichische Team bedeutete der Auftrag inhaltliches und organisatorisches Neuland. Experimentelle Erfahrung und Neugier bahnten sich aber ihren Weg:  Das Projekt geriet mit seiner starken sozialwissenschaftlichen und medizinischen Ausrichtung zum Erfolg. Durch das Programm wurden die Krankenstände erfolgreich reduziert und die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen deutlich erhöht.

Stabile Verhältnisse

Die Umfänge des Münchner Projektes erforderten eine unternehmerische Infrastruktur. Am 23.01.1995 wurde das Institut I.B.G. Betriebliche Gesundheitsförderung GmbH ins Firmenbuch eingetragen. IBG entstand dabei als lautmalerische Anlehnung an IBM, „da wisse auch niemand mehr, was es heißt“, wie Rudolf Karazman in einem Rückblick schreibt. Der volle Firmenname änderte sich später hin zum heutigen Innovativen Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die Gründer waren multiprofessionell: Heinrich Geissler (Germanist), Heinz Grossmann (Betriebswirt), der leider verstorbene Hannes Schmidl (Ökonom, Mathematiker), Inge Morawetz-Karazman (Soziologin) und Rudolf Karazman (Psychiater, Neurologe, Psychotherapeut und Arbeitsmediziner). Später kam noch Irene Kloimüller als Medizinerin dazu. Die erste Unternehmensadresse befand sich in der Seidengasse mit einem 200 Quadratmeter großen Büro. Dann ging es Schlag auf Schlag: Erste IBG-MitarbeiterInnen wurden eingestellt, neue Kontakte geknüpft, erste Kunden gewonnen.

Neuartiger Beratungsansatz

In der Startphase passierte Wachstum eher als es geplant war. Die Erfahrungen bei den Münchner Verkehrsbetrieben zogen ihre Kreise. Damit war die Neugier bei Unternehmen geweckt.
Basierend auf frühen Forschungsarbeiten von Rudolf Karazman zu „Arbeit und Stress“ sowie auf den Erfahrungen mit der arbeitspsychiatrischen Forschungsgruppe am Wiener AKH entwickelte IBG einen neuen, Beratungsansatz:  Die humanökologische Unternehmensführung, so der Name der Leitlinie, schafft beste wirtschaftliche Produktivität bei bester Entwicklung der Mitarbeiter im jeweiligen Arbeitsleben. Wenn der Einzelne am Arbeitsplatz persönlich wachsen kann, wächst auch das Ergebnis, profitiert das Unternehmen. Kluges Management befördert dafür den Rahmen.
Immer mehr Unternehmen öffneten sich Ende der 90er-Jahre diesen – in der österreichischen Arbeitswelt unbekannten – Überlegungen: Das internationale Textilhaus H&M Österreich zählt seit diesen frühen Tagen zu den KundInnen von IBG.

Im Arbeitsleben Sinn finden

Arbeit hält gesund, wenn sie für den Einzelnen Sinn eröffnet. Damit folgt IBG dem Sinn-Konstrukt von Viktor Frankl (Existenzanalyse): Der „Corporate Sense“, der Unternehmens-Sinn, ermöglicht es den MitarbeiterInnen, ihre Arbeit nicht nur über den „Profit“ für das Unternehmen wertzuschätzen. Die Quelle der Wertschöpfung sind die MitarbeiterInnen. Sie sind Source und nicht Ressource. Wenn der Job für den Einzelnen Sinn macht, bleibt er auch gesund und ist produktiv. Wer seinen Arbeitsplatz mit den sprichwörtlichen Bauchschmerzen betritt, weil das Arbeitsklima schlecht ist, die KollegInnen mobben und der Chef ignorant ist, der wird krank. Er mutiert zum Underperformer und sehnt sich nach dem Ruhestand.

Arbeitszufriedenheit wird messbar

Einer der Erfolgsfaktoren von IBG ist die Nachvollziehbarkeit des Beratungserfolges: Rudolf Karazman und Inge Karazman-Morawetz stellten 1998 den „Human Work Index®“ vor, der erstmals Parameter des Arbeitslebens (Umsatz, Verbleib, Lebensqualität, Wohlbefinden, Gesundheit, Krankenstände, subjektive Arbeitszufriedenheit) miteinander in Beziehung setzt als Arbeitsvermögen. Das Mögen und Vermögen der Mitarbeiter zur Mit-Arbeit. Ein hohes Arbeitsvermögen kennzeichnet einen gesunden und produktiven Arbeitsprozess. Der Human Work Index korreliert mit Lebensqualität und Umsatz, Gesundheit und Verbleib. Das Humanvermögen eines Unternehmens, die Fähigkeit der Belegschaft zur Weiterentwicklung für (künftige) Anforderungen, kann sichtbar und letztlich auch bewertbar werden. Der Wert des Unternehmens folgt dem Stellenwert der MitarbeiterInnen im Unternehmen. Umgekehrt können Defizite im Betrieb sichtbar werden und zu Innovationen führen. Und die Veränderungen vor und nach der Umsetzung unternehmensrelevanter Programme sind messbar. So wird betriebliches Gesundheitsmanagement für jeden Außenstehenden nachvollziehbar.

Von Schichtprogrammen bis zu Betriebsambulanzen

Arbeit und Gesundheit stehen in zahllosen Beziehungen. Arbeit kann krankmachen, Arbeit kann fördern. Entsprechend stark verbreiterte sich nach der Startphase das IBG-Betätigungsfeld. Zum Milleniumwechsel  haben IBG-ArbeitsmedizinerInnen federführend an der Entwicklung neuer Schichtpläne für die Linzer Unternehmen Polyfelt, Agrolinz und voestalpine mitgearbeitet. Sie hatten die Vorgabe, den Belastungslevel von Nachtarbeit für die ArbeiterInnen so niedrig wie möglich zu halten. Das Programm ist bis heute gültig. Etwa zum gleichen Zeitpunkt – 1999 – übernimmt IBG das Management und ärztliche Leitung der Betriebsambulanz des Chemieparks Linz (ehemalige Chemie Linz). Damit tritt IBG in eine neue Phase der Unternehmensgeschichte ein: Das Leistungsspektrum der Linzer Betriebsambulanz reicht von einer 24-Stunden-Notarztbetreuung über Notfallpsychologie über allgemeinmedizinische Sprechstunden, Rezepte und Überweisungen bis zu Beratung zum besseren Umgang mit Schichtarbeit und Nachbehandlungen von erfolgten Therapien. Machte die Betriebsambulanz Linz den Anfang, folgten 2008 die Ambulanz Lenzing und 2018 das Health Center der Bank Austria.

Wachstum braucht Raum

Mit dem Beginn der Nullerjahre dehnte IBG seine Präsenz gezielt über die Grenzen Wiens aus. IBG-ArbeitsmedizinerInnen begannen, Unternehmen in allen Bundesländern zu betreuen. 2004 erfolgte der Umzug in die neue Unternehmenszentrale in die Kirchengasse/Mariahilfer Straße im 7. Wiener Gemeindebezirk. Dies ist auch das Jahr, in dem der Arbeitspsychologe Gerhard Klicka die Geschäftsführung vom Mehrheitsgesellschafter Rudolf Karazman übernimmt. Karazman zieht sich auf seine Gesellschafterposition zurück. 2006 stieg die MitarbeiterInnen-Zahl der IBG erstmals über die 100-Personen-Marke. Mittlerweile arbeiten mehr als 165 Personen für Österreichs größten Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), 70 davon sind ArbeitsmedizinerInnen.

Fit für Arbeit 4.0

In den 25 Jahren seit der IBG-Gründung entwickelte sich Betriebliches Gesundheitsmanagement in Österreich vom zarten Pflänzchen zum kräftigen Baum. Themen wie Human Quality Management als strategischer Führungsansatz, generationengerechtes Arbeiten, Multiethnic Workplace, Stressmanagement, Burnout-Prävention oder Arbeitszeitmanagement hielten Einkehr neben den angestammten Fixpunkten des ArbeitnehmerInnenschutzes (Arbeitsmedizin, Arbeitspsychologie, Arbeitssicherheit, Arbeitsergonomie). Unternehmensführung wie Belegschaft sehen es nicht mehr als Gott gegeben, dass Arbeit Körper und Geist langfristig schädigt.
Die Herausforderungen sind aber nicht beendet: So wie sich Arbeit verändert, so verändert sich die gesundheitliche Belastung. Arbeitswelt 4.0 setzt völlig neue Akzente in Bereichen des psychologischen Drucks, in der Koordination der Motorik und bei der Regeneration des Körpers.

Neue digitale Werkzeuge

Digitale Herausforderungen verlangen nach digitalen Lösungen. Neue, automatisierte Werkzeuge wie das IBG-Gesundheitscockpit, das betriebseigene Gesundheitsportal    oder die Balanced Health Card machen das Wechselspiel zwischen Arbeitsbelastung und Freude an der Arbeit transparenter als dies bisher vorstellbar war. Wechselwirkungen zwischen Arbeitszeiten und Krankenständen werden sofort erkennbar.
IBG transformiert mithilfe dieser Tools Betriebliches Gesundheitsmanagement in das digitale Zeitalter und ist damit auch nach 25 Jahren richtungsweisend für Unternehmen tätig.

Foto: 20-jähriges Firmenjubiläum in Deutschkreutz

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam 1

Foto: IBG in den 90ern

IBG feiert 25. Geburtstag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam

  • 1995 begann IBG, die Themen Arbeit und Gesundheit in Österreichs
    Wirtschaft zu tragen.
  • Zu diesem Zeitpunkt war Betriebliches Gesundheitsmanagement nur unter
    wenigen PersonalmanagerInnen ein Begriff.
  • IBG ist heute der größte heimische Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Wien, 5.3.2020. IBG feiert dieses Jahr seinen 25. Geburtstag. Betriebliches Gesundheitsmanagement gehört heute zu den täglichen Werkzeugen der Arbeitswelt.

Am Anfang stand das zu seiner Zeit größte deutsche Projekt für Gesundheitsförderung: Ein Münchner Mobilitätsunternehmen lud ein österreichisches Team aus MedizinerInnen, SoziologInnen und KommunikationswissenschafterInnen ein, die betrieblichen Ursachen für die überdurchschnittlich hohen Krankenstände und das niedrige Pensionsantrittsalter zu suchen. Das Projekt geriet mit seiner starken sozialwissenschaftlichen und medizinischen Ausrichtung zum Erfolg. Um dem Großprojekt den organisatorischen Hintergrund zu geben, gründete 1995 der Arbeitsmediziner, Psychiater und Neurologe am AKH Rudolf Karazman gemeinsam mit seiner Frau, der Soziologin Inge Karazman-Morawetz, und zwei weiteren Partnern das Unternehmen IBG. Heute beschäftigt IBG über 165 MitarbeiterInnen, darunter 70 ArbeitsmedizinerInnen, und ist der größte heimische Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Neuartiger Beratungsansatz

IBG entwickelte dabei einen neuen Beratungsansatz:  Die humanökologische Unternehmensführung, so der Name der Leitlinie, schafft wirtschaftliche Produktivität, wenn die beteiligten Personen (Belegschaft inkl. Management) Raum und Rahmen für ihre persönliche Entwicklung finden. Immer mehr Unternehmen öffneten sich Ende der 90er-Jahre diesen Überlegungen: Das internationale Textilhaus H&M Österreich zählt seit diesen frühen Tagen zu den KundInnen von IBG.

Arbeitszufriedenheit wird messbar

Einer der Erfolgsfaktoren von IBG ist die Nachvollziehbarkeit des Beratungserfolges: Rudolf Karazman und Inge Karazman-Morawetz entwickelten 1998 den „Human Work Index®“. Der Human Work Index® setzt Lebensqualität und Umsatz, Gesundheit und Verbleib miteinander in Beziehung. Veränderungen vor und nach der Umsetzung von IBG-Programmen sind dadurch messbar – und für das Management transparent.

Von Schichtprogrammen bis zu Betriebsambulanzen

Zum Milleniumwechsel haben IBG-ArbeitsmedizinerInnen federführend an der Entwicklung neuer Schichtpläne für die Linzer Unternehmen Polyfelt, Agrolinz und voestalpine mitgearbeitet. Das Programm ist bis heute gültig. Etwa zum gleichen Zeitpunkt – 1999 – übernimmt IBG das Management und ärztliche Leitung der Betriebsambulanz des Chemieparks Linz (ehemalige Chemie Linz). 2008 folgten die Ambulanz Lenzing und 2018 das Health Center der Bank Austria.

Wachstum braucht Raum

Mit dem Jahrtausendwechsel begann IBG, ihre Präsenz nach ganz Österreich auszudehnen. IBG-MitarbeiterInnen betreuen seither Unternehmen in allen Bundesländern. 2004 übernimmt Arbeitspsychologe Gerhard Klicka die Geschäftsführung von Mehrheitsgesellschafter Rudolf Karazman, der sich auf die Gesellschafterposition zurückzieht. 2006 stieg die MitarbeiterInnen-Zahl von IBG über die 100-Personen-Marke.

Fit für Arbeit 4.0

Die Arbeitswelt 4.0 setzt neue Akzente in Bereichen des psychologischen Drucks, in der Koordination der Motorik und bei der Regeneration des Körpers. Neue, automatisierte Werkzeuge wie das IBG-Gesundheitscockpit, das betriebseigene Gesundheitsportal
oder die Balanced Health Card machen das Wechselspiel zwischen Arbeitsbelastung und Freude an der Arbeit für die Unternehmensführung sichtbar. IBG transformiert mithilfe dieser Tools Betriebliches Gesundheitsmanagement in das digitale Zeitalter und ist damit auch nach 25 Jahren richtungsweisend für Unternehmen tätig.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, davon 70 ArbeitsmedizinerInnen,
Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

Empfehlungen im Umgang mit dem Coronavirus

Kürzer arbeiten wäre doch eigentlich besser

Geld oder Leben? Vor diese lebenswichtige Frage aus dem Gaunermilieu werden wir im »normalen« Arbeitsleben kaum gestellt. Dennoch wäre es gesund, darüber ein wenig nachzudenken. Oder vernünftig. Oder vielmehr: träumen wird man ja noch dürfen …

Was ist für uns in Bezug auf Dauer und Intensität unserer Arbeit normal geworden? In den letzten Jahren, Jahrzehnten? Kaum wer, der bestreitet, dass die Aufgaben mehr und dichter geworden sind. Produktivitätssteigerung heißt das, wohlwollend formuliert. Formal ist die Normalarbeitszeit eher gleich geblieben. Überstunden vielleicht, die mehr wurden? Aber deren Abgeltung rechnen wir ja in unser laufendes Monatsbudget ein, womit wir beim Geld sind. Eigentlich brauchen wir das Ausmaß unserer Arbeit für unseren Lebensstandard.

Wirtschaftswachstum – bzw. dessen Gefährdung – ist das Argument des letzten Jahres gewesen, um bei den Arbeitszeiten noch »flexibler« zu werden. Der 12-Stunden-Tag wurde allen Branchen ohne große Hürden zugänglich gemacht. Freiwillig natürlich … Wird unsere durchschnittliche Wochenarbeitszeit dadurch gleich bleiben? Oder doch ansteigen? Belastbare Zahlen fehlen dazu noch.

Zeitdruck, Stress, fehlende Pausen, ständiger Druck über das ganze Jahr hin – steigendes Burnout-Risiko ist nach wie vor für viele ein Thema. Immer bessere Studien zeigen den erschreckend hohen Anteil derer, die schon gefährdet oder beeinträchtigt sind. Die wissenschaftlich belegbaren Folgen von längerer Wochenarbeitszeit sind erdrückend klar: Gesundheitsbeschwerden in alle Richtungen – Muskeln, Gelenke, Psyche, Schlaf – alles wird mit steigender Arbeitszeit kontinuierlich mehr belastet. Wir spüren es ohnehin, wenn wir ehrlich sind.

Immer mehr, immer intensiver?

War da nicht etwas, von wegen Digitalisierung und Automatisierung? Sollten uns nicht die Maschinen von unserer Arbeit entlasten? Wir sollten doch weniger arbeiten müssen, wenn die Computer und Automaten für zunehmenden Produktivitätszuwachs sorgen? Wo ist hier der Denkfehler? In der Realität verschwinden die Arbeitsplätze eher, die automatisiert wurden – die verbleibende Arbeit verteilt sich nicht auf alle. Es gibt sie, jene die »abgebaut« werden – häufig Ältere, oder die, die nicht mehr ohne Einschränkung mitkönnen. Ja, sozial abgefedert, aber trotzdem oft demotiviert, und eines wichtigen Sinns ihres Lebens beraubt. Wie lange können wir uns aber Frühpensionierungen und Arbeitslosigkeit als Gesellschaft noch leisten?

Wie viel Arbeit braucht der Mensch?

Wie viel Arbeit brauchen wir eigentlich mindestens, um gesund zu bleiben? Da gab es neulich eine Untersuchung der Universität Cambridge: es sind 8 (in Worten: acht!) Wochenstunden. Das ist das Ausmaß, nachdem vorher Arbeitslose wieder das gleiche Gesundheitsniveau von Arbeitenden erreichen. Wäre es also nicht gesünder, deutlich weniger zu arbeiten, als die derzeitigen 38 bis 40 Stunden, oder 42 – durchschnittliche Überstunden eingerechnet. Ein überwiegender Teil der Vollzeit-Arbeitenden wünscht sich das (Teilzeit-Arbeitende umgekehrt, aber das ist eine andere Geschichte). Gesünder wäre es jedenfalls, sagen alle Studien! Also liegt es wohl nur daran, dass wir es uns finanziell nicht leisten können?! Das betrifft vor allem die Idee eines bedingungslosen Grundeinkommens – in einer Höhe, bei der man auch ohne Arbeit ein menschenwürdiges Leben führen kann, also deutlich höher angesiedelt als derzeitige Sozialhilfe-Modelle. Wer könnte das bezahlen?

Es gibt interessante Denkansätze:
Zum Beispiel die steigenden Kapitalgewinne von Unternehmen nicht über Steuern der Allgemeinheit zugänglich zu machen – die Nachteile kennen wir: Umgehungskonstruktionen und Abwürgen von unternehmerischer Motivation. Eine Alternative: Staaten beteiligen sich in einem relevanten Ausmaß an verschiedensten privaten Unternehmen, und kommen damit direkt in den Genuss von Gewinnausschüttungen. Das hat nichts mit alten verstaatlichten Modellen zu tun, ganz im Gegenteil. Die Allgemeinheit profitiert von Globalisierung, Effizienzsteigerung und Kapitalgewinn. Der Staat wird zum Shareholder.

Nicht nur Sozialtheoretiker halten diesen Ansatz für interessant, inzwischen auch gestandene Wirtschaftswissenschafter. Zugegeben, es klingt visionär. Einzelne praktische Umsetzungen gibt es, z.B. Staatsfonds wie in Norwegen. Ein anderer Weg: eine Finanztransaktionssteuer in verblüffend geringer Höhe würde reichen.

Die Vision der sinnstiftenden Arbeit

Jedenfalls ist die Vision der selbstgewählten, sinnstiftenden Arbeit ohne den Zwang der Sorge für den Lebensunterhalt für sich und die Familie recht verlockend. Apropos: im November lief die Eintragungsfrist für das Volksbegehren »Bedingungsloses Grundeinkommen«.

Trends wie der Fachkräftemangel verstärken das momentane Ungleichgewicht. Auch die immer öfter beklagte laxe Arbeitsmotivation der sehr jungen Generationen, die »uns Alten« unverständlich erscheint und die wir glauben kompensieren zu müssen. Aber ist nicht genau diese Einstellung der Jungen die vernünftigere und gesündere – die uns Hoffnung geben darf? Oder auch das Beispiel der Firma eMagnetix in OÖ: 30 statt 38,5 Wochenstunden bei gleichem Gehalt – die Arbeitsabläufe wurden sinnvoll verkürzt ohne Pausen zu streichen, und alle fühlen sich gesünder und wohler.

Vielleicht ist Änderung der politischen Stimmung ein erster zaghafter Schritt hin zu neuen Möglichkeiten? Nachhaltigkeit nicht nur in Sachen Umwelt, auch was eine menschlichere Arbeitswelt angeht? Träumen wird man ja noch dürfen …

AUTOR: HELMUT STADLBAUER

Vorsätze und der innere Schweinehund 1

Vorsätze und der innere Schweinehund

Georg Hafner, Arbeits- und Sportpsychologe im Gespräch mit Schau-TV über Vorsätze, Ziele und den inneren Schweinehund

Meist sind es die – kurz vor Mitternacht zum Jahreswechsel, oder Geburtstag getätigten Vorsätze für das nächste Jahr. Solche, wie »ich höre zum Rauchen auf, ich möchte schnell mal 10 kg abnehmen, oder ich mache mehr Bewegung«. Aber warum weiß man meist drei Tage später nichts mehr davon?

Vorsätze sind gut, aber es macht Sinn zu planen. Je konkreter man plant, desto besser kann sich das Gehirn darauf einstellen. Wichtig ist es, sich Zwischenziele zu setzen, sie motivieren.

Beim Rauchen geht es nicht nur um Gewohnheiten, sondern auch um den Suchtfaktor. Deswegen kann es zwar manches Mal funktionieren von heute auf morgen damit aufzuhören. Aber gerade beim Rauchen hilft es, psychologische Hilfe anzunehmen. Wichtig ist, Rückfälle niemals als ein Scheitern zu verurteilen, sondern als Restart -ok ich bin wieder bereit und starte wieder durch.

Wenn wir uns weiterentwickeln wollen braucht es einen konkreten Plan um schrittweise etwas zu verändern. Wichtig ist, dass der Wille zur Veränderung von innen kommt. Also wenn ICH etwas verändern will, ist das der erste Schritt. So eine Verhaltensveränderung dauert sechs bis acht Wochen um das neue Muster zu etablieren. Wir wünschen viel Erfolg.

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Arbeit und Alter: Warum Unternehmen nicht länger ohne Ü50 auskommen

  • Unternehmen müssen umdenken: Die demografische Entwicklung, Facharbeitermangel  sowie der Druck zu einem höheren Pensionseintrittsalter steigern die Bedeutung älterer ArbeitnehmerInnen für Betriebe.
  • Der Führungsstil des Managements hat großen Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen. So beeinflusst Führungsverhalten die Gesundheit eines Mitarbeiters um 3,6-mal mehr als gesunde Ernährung.
  • Humanökologische Flexibilisierung bedeutet: Das Management passt das Einsatzprofil der MitarbeiterInnen dem sich verändernden Stärke-Schwächen-Profil der älteren Belegschaft an.

Wien, 14.1.2020. Die Diskussion um ein höheres Pensionsantrittsalter in Österreich wird intensiver. Bundeskanzler Sebastian Kurz kündigte jüngst an, die erst im September 2019 beschlossene neue Hacklerregelung im Laufe des Jahres wieder „reparieren“ zu wollen und den Eintritt in die Pension erst mit einem höheren Lebensalter zu ermöglichen.

Nur gesunde Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen können länger im Erwerbsleben gehalten werden. Das Regierungsübereinkommen der türkis-grünen Koalition schreibt in der Präambel zum Thema „Pensionen“: „Menschen sollen in ihrer Arbeit gesund bis ins Pensionsalter kommen. Um das zu erreichen, schaffen wir ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das den Erhalt der Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern besonders in den Vordergrund stellt.“

Die Realität in Österreich steht diesen Plänen noch entgegen. MitarbeiterInnen über 50 werden zunehmend gekündigt. Laut AMS betrug 2010 der Anteil der über 50jährigen an den heimischen arbeitslos Gemeldeten 21 Prozent. 2019 lag der Ü50-Anteil bereits bei hohen 33 Prozent.  Gleichzeitig wachsen die Klagen der Wirtschaft, mangels FacharbeiterInnen den Marktbedarf nicht mehr decken zu können. Der demografische Wandel erhöht den Druck auf die Betriebe, Mitarbeiter auch jenseits der 50 im Unternehmen zu halten.

IBG-Geschäftsführer Dr. Gerhard Klicka spricht sich für die Flexibilisierung von Arbeit aus: «Modernes Unternehmensmanagement zeichnet sich heute durch die generationengerechte Differenzierung der Arbeitsanforderungen aus. So wie sich Stärken und Schwächen der MitarbeiterInnen im Laufe der Zeit verändern, so muss sich auch des Jobprofil verändern. Dies bedeutet nicht leichtere, sondern andere Arbeit für ältere Mitarbeiter.» Der IBG-Beratungsansatz spricht dabei von humanökologischer Flexibilisierung von Arbeit.

Umdenken in Unternehmen

Christine Mayrhuber ist WIFO-Expertin für Fragen des Arbeitsmarktes und des heimischen Pensionssystems sowie Mitglied der Alterssicherungskommission. Das Gremium erstellt Gutachten für die Regierung, wie sich die Pensionen mittel- und langfristig entwickeln und wie sie finanzierbar bleiben. In einem Interview mit dem Ö1-Morgenjournal[1] sieht die Wissenschaftlerin keine Notwendigkeit, das gesetzliche Pensionsalter noch höher zu setzen: “Wenn man es einmal schafft, dass die Menschen wirklich bis 65 arbeiten, dann wäre zur Sicherung des Pensionssystems sehr viel erreicht,“ so Mayerhuber. Dafür brauche es aber – unter anderem – ein neues MitarbeiterInnenbild in den Unternehmen: „Die Betriebe müssen umdenken, um die Menschen länger in Beschäftigung zu halten; und um auch gesundheitlich Beeinträchtigte in Beschäftigung zu halten.“

Moderne Führung fördert Gesundheit

Betriebliches Gesundheitsmanagement bringt Mensch und Arbeit in eine – aus Gesundheitssicht – bestmögliche Beziehung. Dies gilt auch für die Etablierung generationengerechter Arbeit: Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle: Denn der Führungsstil hat einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit und somit auf die Produktivität der Mitarbeiter. Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit eines Mitarbeiters ist um 3,6-mal größer als der Einfluss von gesunder Ernährung (Ilmarinen/Tempel, 2002). Führungskräfte prägen das Klima im gesamten Unternehmen. Daher muss das Unternehmensmanagement im Bemühen um altersgerechte Arbeit eine zentrale Führungsrolle übernehmen.

Beratung aus Erfahrung

IBG berät Unternehmen beim Aufbau generationengerechter Arbeitsweilten. IBG-Geschäftsführer Gerhard Klicka: „. In diversen IBG-Projekten wurde erkannt, dass der Umsatz, der Deckungsbeitrag, die Qualität, die Fehlerlosigkeit, die Kundenbeziehung mit dem Berufsalter tendenziell steigen. Diese betrieblichen Analysen waren ausschlaggebend dafür, dass Unternehmen mit der Golden-Handshake-Tradition gebrochen haben.“

Optimale Verwendung nach Stärken

Aufbauend auf dem vom IBG-Gründer Rudolf Karazman entwickelten Konzept der „humanökologischen Führung“ ist Älter werden kein Abbau-Prozess, sondern ein Umbau. Management nach humanökologischen Prinzipien nützt die Stärken jeder im Unternehmen beschäftigten Generation und vermeidet deren Schwächen.

So verändert sich die Leistungsfähigkeit des Menschen:

  • Im Alter schwinden die körperlichen Kräfte. Aufgaben, die mit Stehen, Gehen, Heben, Tragen zu tun haben, fallen mit dem Älterwerden viel schwerer. Auch die Stress-Toleranz sinkt.
  • Gedächtnis-Leistungen und Lernfähigkeit bleiben bei richtiger Didaktik gleich.
  • Die beruflichen und sozialen Kompetenzen hingegen wachsen mit dem Lebensalter. Empathie, Überzeugungskraft und Entschiedenheit nehmen mit dem Älterwerden zu.

Werden KollegInnen entsprechend ihrer veränderbaren Eignungen eingesetzt, entwickeln sich Generationenunterschiede zu Quellen für nachhaltige Produktivitätszuwächse und Teamentwicklung: Der Ältere kann in einer Filiale nicht mehr sechs Stunden stehen, dafür aber schwierige Kundengespräche führen. Die Jüngere kann noch 20 Kunden betreuen, der Ältere nicht mehr, dafür kann dieser aber Spezialaufgaben übernehmen.

Fünf Tipps für generationengerechtes Arbeiten

  1. Katalysator-Funktion: Mensch-zu-Mensch-Arbeiten wie Kundenarbeit, Führung, Entwicklung oder Aufbau von Teams fallen mit dem Älterwerden leichter. Im Gegensatz dazu zeigt sich, dass das höchste Burn-out-Risiko für jüngere Kolleginnen in Mensch-zu-Mensch-Berufen in den ersten Jahren besteht, in denen Fachwissen vorhanden ist, aber die Kompetenz im Umgang mit dem Klienten noch nicht ausgeprägt ist. Die Einbeziehung Älterer in das Team senkt den Stress der Jüngeren.
  2. Berater-Funktion: Die erfahrenen Kräfte werden dazu eingeladen, ihr Wissen an die Jungen weiterzugeben. Es werden Produktionsabläufe im Unternehmen diskutiert, Workflows bei Dienstleistern konkretisiert, Erfahrung geteilt. So werden künftig Doppelgleisigkeiten vermieden.
  3. Mentoren-Funktion: Ältere MitarbeiterInnen wurden als MentorInnen für jüngere eingesetzt. Damit wird im Sinne von Wissensmanagement der Know-how-Fluss gesichert. Die Wertschätzung führt zu einer verbesserten Wahrnehmung älterer KollegInnen im Unternehmen. Gleichzeitig unterstützt das Verfahren neue MitarbeiterInnen bei der Integration in das Unternehmen.
  4. Weiterbildung für Ältere spezialisieren: Ältere MitarbeiterInnen sind unverändert lernbereit. Sie haben nur verlernt zu lernen. Dies kann mit langsamem Anlernen bei langer Lernentwöhnung gemildert oder gar beseitigt werden. Lerntechniken müssen angeboten werden – dies unterstützt besonders Menschen, die schon lange nicht mehr gelernt haben.
  5. Arbeitsplatz-Gestaltung: Die ergonomischen Gegebenheiten der Arbeitsplätze von älteren KollegInnen werden untersucht. Die Anschaffung ergonomisch optimierter Bürostühle allein schafft Wunder.

Sichtbarkeit von Wertschätzung

Unternehmensführung, aber auch MitarbeiterInnen selbst müssen das Potenzial von erfahrenen Kräften erkennen. Eine humanökologische Flexibilisierung von Arbeit bedeutet, dass es keiner teuren Umstrukturierungen bedarf, um ein Unternehmen zum angenehmen Arbeitsplatz für mehrere Generationen zu machen. Am Ende gewinnen Führungskräfte, MitarbeiterInnen und das Unternehmen selbst.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, davon 70  ArbeitsmedizinerInnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

Vorsätze und der innere Schweinehund 1

Schau TV

Vorsätze, Ziele und der innere Schweinehund.

Georg Hafner, Arbeits- und Sportpsychologe im Gespräch mit Schau-TV über Vorsätze, Ziele und den inneren Schweinehund. Weshalb Vorsätze zwar gut sind, aber es Sinn macht, einen Plan zu haben. Je konkreter man plant, desto besser kann sich das Gehirn darauf einstellen. Will man etwas verändern, ist das der erste Schritt.

Zum Beitrag

Experte Tobias Glück sorgt für mehr Achtsamkeit im Straßenverkehr

Dr. Tobias Glück, IBG Arbeitspsychologe und Achtsamkeitsexperte, hat im Auftrag der Kreativagentur Vice Virtue für Renault das erste In-Car-Meditationstraining der Welt entwickelt.

Der Podcast „CLIO YOUR MIND” ist unterteilt in fünf Übungen, die auf unterschiedliche Verkehrssituationen abgestimmt sind. Das Training kann ganz einfach vor oder nach jeder Autofahrt absolviert werden. Es soll AutofahrerInnen dabei helfen, ihren gedanklichen Ballast abzulegen, um sich voll und ganz auf ihr Umfeld und den Straßenverkehr konzentrieren zu können.

Assistenzsystem fürs Bewusstsein

Täglich sitzen Millionen ÖsterreicherInnen in ihren Autos. Sie sind dabei häufig abgelenkt. Unbeantwortete E-Mails, WhatsApp-Nachricht oder ein bevorstehender Termin kapern die Aufmerksamkeit. Die Gedanken schwanken zwischen dem Organisieren der Familie und Stress im Job. Mit einer wachsenden Flut an Informationen und Ablenkungen konfrontiert, ist es immer schwieriger, bewusst im Moment zu sein​. ​​Was fehlt, ist ein neuartiges Assistenzsystem: eines fürs Bewusstsein.

Miteinander im Straßenverkehr

Ein zentraler Aspekt im Umgang mit anderen Menschen und unserer Umwelt ist Achtsamkeit. Achtsam zu handeln, bedeutet aufmerksam hinzusehen, zuzuhören, dadurch den Moment und die Bedürfnisse anderer zu erkennen und bewusst darauf zu reagieren. Im Hier und Jetzt zu sein kann aber nicht nur zwischenmenschliche Beziehungen positiv beeinflussen, sondern auch das Miteinander im Straßenverkehr.

Wenn Sie CLIO YOUR MIND testen möchten, können Sie gleich hier in den Podcast starten​.

https://www.renault.at/kampagnen/clio-your-mind.html

Medical Tribune | Klicka

Medical Tribune

Arbeitsmedizin: Ein Fachgebiet braucht Nachwuchs.

Autor: Josef Ruhaltinger

Experte: Gerhard Klicka

IBG-Geschäftsführer Gerhard Klicka im Gespräch mit  Medical Tribune über das österreichweite Versorgungsproblem im Bereich der Arbeitsmedizin, über den massiven Nachwuchsmangel, die Situation in der BGM-Branche, über die Versorgungslücken, aber auch über die Vorzüge des Berufsstandes und den Weg dorthin.

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