Autor: Ina Lukl

In rauer See

Was kann Betriebliches Gesundheitsmanagement in Pandemiezeiten leisten? Wie können Geschäftsführer, Führungskräfte und BGM-Verantwortliche ihre Mitarbeiter möglichst erfolgreich durch die Krise begleiten? Und wird die Coronakrise das BGM nachhaltig verändern? Der folgende Beitrag lässt die vergangenen Monate Revue passieren und gibt einen Ausblick in die Zukunft.

Gesundheitsförderung ist immer aus Krisen entstanden, um Menschen und Unternehmen zu unterstützen, sie resilienter zu machen und in ihrer Gesundheitskompetenz zu stärken. So betrachtet können wir auch die Coronapandemie als Lernauftrag verstehen. Die Pandemie hat die Digitalisierung und damit einhergehend „New Work“ massiv beschleunigt, einem Praxistest unterzogen und wird das auch weiterhin tun. Neue Formen der Zusammenarbeit und der Führung bahnen sich ihren Weg und stellen alle Beteiligten vor große Herausforderungen. Aufgabe der Stunde ist es, die Unternehmen sicher durch die raue See zu navigieren. Wie kann Betriebliches Gesundheitsmanagement Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Herausforderungen unterstützen?

Autorin Ina Lukl ist Leiterin des Bereichs Betriebliche Gesundheitsförderung

Es ist unbestritten, dass Gesundheitsprophylaxe einen wichtigen Beitrag zu einer besseren gesundheitlichen Konstitution leistet. Diese reduziert die Anfälligkeit für Virusinfektionen und mildert deren Verlauf. Folglich sollte Ausgleichsbewegung auch aktuell ein fixer Bestandteil des Alltags der Mitarbeiter sein. Ebenso wichtig bleiben eine gesunde Ernährung und die Suchtprävention. Unternehmen können ihre Mitarbeiter gerade auch in Pandemiezeiten mit Angeboten für einen gesundheitsförderlichen Lebenswandel unterstützen.

Noch ein Irrtum: Unser inneres Bild von Entwicklung ist eine aufsteigende Gerade des ewigen Wachstums, die nur von ärgerlichen Krisen gestört wird.

Über die Gesundheitsfaktoren Bewegung und Ernährung hinaus tritt in der Arbeitswelt derzeit der Umgang mit psychischen Belastungen in den Vordergrund. Mehr Menschen als zuvor leiden unter Angst, Erschöpfung, Einsamkeit, Hilflosigkeit und Depressionen. Hinzu kommen eine erhöhte Stressbelastung und fehlende Sozialkontakte gepaart mit einem steigenden Ausmaß an Medialisierung. Chronischer Stress und Einsamkeit schwächen das Immunsystem, was zu einer höheren Anfälligkeit für Infektionskrankheiten und damit – besonders in Pandemiezeiten – zu weiterer Isolation und zunehmender Angst vor Arbeitsplatzverlust führen kann. Welche BGM-Maßnahmen können Führungskräfte und ihre Mitarbeiter angesichts dieser Herausforderungen unterstützen?

Fürsorge für Mitarbeiter und Führungskräfte

Besonders gute und engagierte Führungskräfte balancieren ständig zwischen der Fürsorge für andere und sich selbst. Denn auch an den Führungskräften ist das vergangene Jahr nicht spurlos vorübergegangen, mitunter werden sie als „Reservetanks“ ihrer belasteten Mitarbeiter angezapft. Um Mitarbeiter und auch Führungskräfte zu unterstützen, gibt es mehrere Möglichkeiten. Sinnvoll ist es, virtuell geführte Teams zu verkleinern und auf mehrere Führungskräfte aufzuteilen. Dies begünstigt erfolgreiches Leadership, weil es die Arbeitslast der Führungskräfte reduziert und die Teammitglieder fördert und stärkt. Denn Mitarbeiter wünschen sich neben einer angemessenen monetären Entlohnung auch ein „psychologisches Einkommen“. Das Gefühl der Verbundenheit und Sinnhaftigkeit sowie die Chance, sich kompetent und selbstwirksam zu erleben, sind in kleineren Teams oft besser erlebbar.

Ermöglichen Sie Ihren Teams darüber hinaus, positive Emotionen wie Stolz, Dankbarkeit, Hoffnung, Mut, Neugier und Freude zu erleben. Fragen Sie nach erfolgreich bewältigten Herausforderungen, heben Sie besondere Leistungen hervor, laden Sie Ihre Teammitglieder explizit dazu ein, sich einzubringen, und bedanken Sie sich für deren Ideen und Einsatz. Positive Emotionen erweitern den Horizont, unterstützen Kreativität und decken Ressourcen auf, machen Menschen und Teams widerstandsfähiger und reduzieren Belastungen.

Möglichkeiten und Grenzen virtuellen Führens

Das Konzept der Agilität setzt auf Brückenstatt auf Silokultur, in der alle miteinander und zukunftsorientiert arbeiten. Bei der virtuellen Führung von Teams erweisen sich physische Distanz und Vorbehalte hinsichtlich „New Work“ allerdings mitunter als große Herausforderungen, vor allem, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte damit wenig Erfahrung haben. Managementaufgaben wie das Festlegen von Erreichbarkeiten, Kommunikationsregeln, Reaktionszeiten oder Meeting- und Feedbackstrukturen lassen sich selbst in weniger agilen Unternehmen virtuell durchaus umsetzen. Dafür stehen zahlreiche Formate wie Daily Stand-ups, Teamchats, Sprint oder Ergebnisboards zur Verfügung. Selbst virtuelle Pausenräume und Events, After-Work-Meetings, Fotosessions zum Homeoffice-Arbeitsplatz oder musikalische Team-Playlists haben sich in manchen Unternehmen etabliert, um den sozialen Zusammenhalt trotz räumlicher Distanz aufrechtzuerhalten.

Team-Playlists fördern den sozialen Zusammenhalt trotz räumlicher Distanz.

Doch wo liegen die Grenzen des virtuellen Führens? Managementexperte Reinhard Sprenger meint dazu: „Management geht online, Führung nicht. Administration geht online, Kreativität nicht. Koordination geht online, Zusammenarbeit nicht.“ Seiner Ansicht nach kann vom Homeoffice aus allenfalls koordiniert, aber nicht kooperiert werden, denn dazu brauche es eine physisch erlebbare Gemeinschaft. Ist gemeinsames Arbeiten an einem Ort aber nicht möglich, sollten sich Führungskräfte trotz physischer Distanz um menschliche Nähe bemühen und darauf vertrauen, dass allen Mitarbeitern der Erfolg des Unternehmens ein Anliegen ist. Wertschätzende Kommunikation fördert das Gefühl von Verbundenheit, was das Reifen neuer Lösungen begünstigt. Selbst in straff organisierten Meetings sollten Lob und Anerkennung Platz haben. Im Rahmen von Vieraugengesprächen können auch persönliche Themen einen Raum bekommen.

Arbeitsschutz im Homeoffice

Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst darüber hinaus den Arbeitsschutz für Mitarbeiter im Homeoffice. Die Arbeit im Homeoffice erhöht zwar die Chance auf Selbstbestimmung, gleichzeitig aber auch die Gefahr der Selbstausbeutung und sozialen Isolation. Persönlicher, informeller und ungeplanter Austausch sowie soziale Rituale entfallen, Arbeitszeiten verschwimmen und der fehlende Arbeitsrhythmus erschwert so manchem eine gute Selbstorganisation. Menschen mit mangelhafter Selbstorganisation verlieren sich leicht in Multitasking, Ziellosigkeit, Prokrastination („Aufschieberitis“) und setzen falsche Prioritäten. Workshops oder Coachings können Führungskräfte für das Thema sensibilisieren und Mitarbeiter in ihrer Selbstorganisationskompetenz fördern.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Telearbeit werden zum aktuellen Zeitpunkt verhandelt. Um den geschilderten Gefahrenvorzubeugen, brauchen Unternehmen darüber hinaus jedoch auch individuelle Homeoffice-Vereinbarungen, die der hohen Diversität in den Belegschaften im Sinne des Arbeitsschutzes gerecht werden. Dabei wird man nicht um Fairnessdebatten zu Aufgabenverteilung, Präsenzzeiten, Erreichbarkeiten oder Betreuungspflichten herumkommen. Vor allem beim Thema Erreichbarkeit müssen Unternehmen individuell auf die Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter eingehen. Dabei ist wichtig, dass alle die Rahmenbedingungen kennen und individuelle Vereinbarungen transparent kommuniziert und auch eingehalten werden. Dafür braucht es empathische Führungskräfte, die einerseits Verständnis für persönliche Umstände vermitteln, andererseits aber auch klare Arbeitsaufträge formulieren und Grenzen aufzeigen.

Pandemieplan und Krisenteam

Mit großer Unterstützung ihrer Präventivfachkräfte haben Unternehmen im vergangenen Jahr auf der Basis von Verordnungs- und Gesetzestexten Pandemiepläne entworfen und umgesetzt. Die aus der Not heraus entworfenen Konzepte sollen es auch künftig ermöglichen, in Krisenzeiten rasch zu reagieren. Dabei hat es sich bewährt, fixe Krisenteams zu implementieren, die relevante Informationen sowie interne Checklisten zu benötigten Materialien und Verhaltensregeln aufbereiten sowie Kommunikationsstrukturen und -kanäle aufbauen, um laufend aktuelle Informationen bereitzustellen. Sie verweisen die Mitarbeiter auf möglichst neutrale und seriöse Informationsquellen, die sie idealerweise dazu befähigen, gesundheitsförderliche Entscheidungen zu treffen. Zusätzlich stellen firmeninterne Wissensdatenbanken gesundheitsrelevante Dokumente bereit und ermöglichen deren unkomplizierten Austausch.

Um die Maßnahmen und deren Wirksamkeit zu evaluieren, führen die Verantwortlichen Mitarbeiterbefragungen durch und holen bei den Mitarbeitern Vorschläge ein, beispielsweise zu den Themen Homeoffice und Covid-19. Gesundheitsanbieter haben dafür eigene Module entwickelt. Hierbei sollten Unternehmen ein besonderes Augenmerk auf vulnerable Gruppen wie etwa Mitarbeiter mit Betreuungspflichten oder Vorerkrankungen legen, da diese in Bezug auf Arbeitsorganisation, Stressbelastung und Vereinsamung eventuell besondere Unterstützung brauchen.

Ausblick

Gerade angesichts der Notwendigkeit, in Krisenzeiten rasch zu denken und zu handeln, sollten wir uns aktuell zur Geduld ermutigen und uns bewusst zwischen den Polen Be- und Entschleunigung sowie Innen- und Außenschau bewegen, um die nötige Balance, einen guten Überblick und manchmal auch eine gesunde Distanz zu etablieren. Wir werden künftig mehr maßschneidern, längerfristig planen und kurzfristig verwerfen, Perspektiven wechseln, Neues ausprobieren und damit scheitern, öfter mal einen Aspekt zugunsten eines anderen hintanstellen. Wir werden mutig, kreativ und verantwortungsvoll handeln, so wie uns das die Krise nicht müde wird zu lehren.

CHECKLISTE: MASSNAHMEN ZUR GESUNDHEITSPRÄVENTION IN DER KRISE

  • ein Krisenmanagementteam etablieren
  • regelmäßige Kommunikation im Krisenteam gewährleisten
  • frühestmöglich ehrliche Informationen ausgeben
  • Erwartungen an die Mitarbeiter klar darlegen
  • Kommunikationskanäle für Updates bereitstellen
  • arbeitspsychologische Unterstützung anbieten
  • technische Unterstützung anbieten
  • digitale Kompetenzen stärken
  • soziale Eingebundenheit stärken
  • interne Plattformen zum Wissensmanagement nutzen
  • allgemeine Gesundheitsinformationen geben
  • Mitarbeiterbefragungen durchführen
  • Notfallpläne ausarbeiten
  • Mitarbeiter bei Homeoffice-Regelungen mitbestimmen lassen
  • vulnerable Gruppen berücksichtigen
  • Führungskräfte für ein gesundes Verhältnis von virtuellem Management und persönlichem Führen sensibilisieren
  • Führungskräfte bei der Implementierung agiler Teamstrukturen begleiten und aufzeigen, wo die Beibehaltung bewährter Führungs- und Arbeitsstrukturen zielführender ist
  • je nach Aufgaben diverse oder homogene Teams bilden
  • rechtliche Vorgaben in Normal- und Notfallbetrieb umsetzen
  • Verhaltensregeln zur Arbeitsplatzsicherheit ausarbeiten
  • Arbeitsmittel bereitstellen
  • gesetzliche und betriebliche Vorgaben bei Arbeitsplatzbegehungen etc. einhalten

Gastbeitrag von Autorin Ina Lukl  erschienen im personal manager  (Beitrag siehe Seite 13). Ina Lukl ist Arbeitspsychologin, Lebens- und Sozialberaterin, Coach, Trainerin und leitet den IBG-Bereich Betriebliche Gesundheitsförderung und Generationenbalance.

»From a distance«

Gesundheitsmanagement in Zeiten von Covid-19.
IBG Expertin Ina Lukl, Leiterin des Bereichs Betriebliche Gesundheitsförderungsprojekte und Generationenbalance spricht im personal manager ausführlich über Gesundheitsmanagement in Zeiten von und nach Covid-19. Sie präsentiert Möglichkeiten zur Umsetzung und aktiven Mitgestaltung von BGM (Betrieblichem Gesundheitsmanagement) auch über Distanzen hinweg.
Zum Beitrag

 

personal manager

»From a distance«

Autorin/ Expertin: Ina Lukl

IBG Expertin, Ina Lukl, Leiterin des Bereiches Betriebliche Gesundheitsförderungsprojekte und Generationenbalance, im Gespräch mit dem personal manager  über Gesundheitsmanagement in Zeiten von und nach Covid-19. Wie sich die Rahmenbedingungen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements ändern und wie Unternehmen darauf reagieren können.

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ÖPWZ | Lukl

Weiterbildung mit IBG Expertin

IBG Expertin Ina Lukl, Leitung Generationenbalance und Betriebliche Gesundheitsförderung, gibt ihre Erfahrung und ihr Wissen im Rahmen der ÖPWZ-Personal-Akademie sowie des Universitätslehrgangs Master of Public Health Vienna, weiter.

Am 13. September 2019 leitet Ina Lukl ein halbtägiges Seminar zum Thema »Produktivität aus Unterschieden– erfolgreiches Generationenmanagement«.

 

Sie behandelt dabei folgende Themen:

  • Productive Ageing®: Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Arbeitsvermögen der Generationen und Leistungswandel während eines Arbeitslebens
  • Generationenbalance®: Produktivität aus Unterschieden durch aktives Generationenmanagement
  • Human Work Index©: Prognose- und Steuerinstrument für nachhaltiges Arbeitsvermögen und Unternehmenswachstum
  • Unternehmensbeispiele erfolgreichen Generationenmanagements.
    Mehr dazu

ÖPWZ Lehrgänge

Am 13.10.2019 veranstaltet die Expertin im Rahmen des Universitätslehrganges Master of Public Health Vienna einen ganztägigen, postgraduellen Lehrgang zu
»Konzepterstellung, Planung und Durchführung von Gesundheitsförderungsprogrammen in Betrieben«

Dabei geht es neben der Vermittlung der Grundlagen zu BGM mit Schwerpunkt Implementierung um Erkenntnisse aus Best Practice Beispielen. Das Programm bietet zudem Raum für Übungen zur praktischen Umsetzung. Mehr dazu

Postgraduate MedUni
Viola Diesner, Austrian Airlines

Interview mit Austrian Airlines: On healthy grounds

Gesunder Boden durch »ON HEALTHY GROUNDS«

Interview mit Viola Diesner, Referentin Health Management Ground Operations
bei der Austrian Airlines AG
(aus der Human Works Ausgabe 1/2019)

 

Sie haben zum Zeitpunkt der Evaluierung des sehr erfolgreichen betrieblichen Gesundheitsförderungsprojekts »On HEALTHY GROUNDs« die Position der Referentin Health Management Ground Operations bei Austrian Airlines übernommen. Was waren Ihre persönlichen Beweggründe?

Ich habe mich bewusst mit Mitte 40 für einen zweiten Bildungsweg entschieden und das Thema Gesundheit gewählt. Das Arbeiten mit und für Menschen im Bereich Gesundheit liegt mir am Herzen und motiviert mich jeden Tag mein Bestes zu geben.

Inwiefern konnte Sie IBG bei der Übernahme Ihrer neuen Tätigkeit unterstützen?

Durch die Unterstützung der externen Projektleiterin Ina Lukl konnte ich mir ein klareres Bild des gesamten Prozesses und bisherigen Projektverlaufs machen sowie die Hintergründe zum aktuellen Maßnahmenstand und die Ergebnisse der Projektevaluierung besser verstehen. Wir erhielten auch weitere Detailauswertungen als Basis für die zukünftige Maßnahmenentwicklung in unseren Bereichen und Bundesländerstationen.

Was waren Ihre besonderen Highlights und wie wird es weitergehen?

Kurz nach meinem Beginn fand eine interne Gesundheitsmesse bei uns statt und unsere Vorbereitungszeit war kurz. Die Unterstützung, die ich durch meine neuen Kolleginnen und Kollegen erhalten habe, und das Feedback von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern war toll und ein besonderes Highlight. Im März haben wir in einer von IBG konzipierten und moderierten 2tägigen Veranstaltung weitere 10 Vitality Agents, das sind unsere Gesundheitsbeauftragten, zum Thema »Betriebliches Gesundheitsmanagement« ausgebildet und auf den neuesten Stand gebracht.

Der zweite Tag der Veranstaltung stand im Zeichen des Team(re)buildings: Wir haben das 14köpfige Team der bereits bestehenden Vitality Agents aller Standorte mit den »neuen« Kolleginnen und Kollegen zusammen gebracht. Der Fokus lag hierbei auf einem gezielten Erfahrungsaustausch, dem Bewusstmachen vorhandener Interessen und Ressourcen, der Vernetzung der Vitality Agents untereinander sowie der Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Derzeit stellen wir den Antrag auf das BGF-Gütesiegel und wir haben bereits mit den Vorbereitungen der nächsten internen Gesundheitsmesse begonnen. Monatlich gibt es ein Schwerpunktthema, dieses Thema wird mittels Aktionen (z.B. Impulsvortrag) und Informationsmaterial an unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert. Wir haben ein Jour Fixe eingerichtet, um für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leicht erreichbar zu sein. Mit dieser BGM-Maßnahme möchten wir den persönlichen Austausch fördern und die fortlaufende Arbeit an unserem BGM-Maßnahmenkatalog durch persönliches Feedback noch gezielter gestalten.

Ich Bleib Gesund 2020

Ich Bleib Gesund 2020

Internes Betriebliches Gesundheitsmanagement bei IBG

Im April 2020 wird IBG bereits zum zweiten Mal das BGF Gütesiegel für ihre Bemühungen rund um die Gesundheit aller MitarbeiterInnen verliehen. Gleichzeitig widmet sich das ICH BLEIB GESUND Team 2020 verstärkt der fortschreitenden Digitalisierung in der Arbeitswelt 4.0, und zwar im Rahmen des vom Fonds Gesundes Österreich geförderten Projekts „IBG_digital: ICH BLEIB GESUND in der Arbeitswelt 4.0 – digitale Herausforderungen gemeinsam meistern“.

Leitziele des Projekts:

  • Wohlbefinden und digitale Kompetenzen der IBG MitarbeiterInnen erhöhen
  • Reduktion der Belastungen sowie Erhalt gesunder Arbeitsbedingungen mit Fokus auf AW 4.0/ Digitalisierung
  • MA-Bindung, Identifikation mit IBG und Wissen um IBG Leistungen
  • Hohes Gesundheitsbewusstsein u. -verhalten

Mit dem ICH BLEIB GESUND Gesundheitsportal wurden 2019 bereits wichtige Schritte hinsichtlich Digitalisierung umgesetzt, denn das Gesundheitsportal bietet, neben allgemeinen und aktuellen Informationen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement bei IBG, laufend Gesundheitstipps und Gesundheitsinformationen aus den Bereichen Arbeitsmedizin, Arbeitspsychologie, Ergonomie und Sicherheit sowie die Möglichkeit sich für diverse Gesundheitsangebote anzumelden.

Ergänzend zu den Gesundheitsangeboten, die unter anderem Schulungen, Workshops, Untersuchungen und Begehungen beinhalten, werden auf Basis der Ergebnisse der im 2-Jahres-Rhythmus durchgeführten MitarbeiterInnen-Befragungen bereits seit 2013 auch zahlreiche Verhältnismaßnahmen an allen Standorten umgesetzt.

IBG Team Jubiläum 20 Jahre
Foto: IBG Team zum 20-jährigen Jubiläum
yoga

Office Yoga. Neue Energie zwischen »Tür und Angel«

Eine tägliche 30-minütige Yoga-Meditation bewirkt innerhalb von acht Wochen eine nachweisbare Veränderung der Gehirnstruktur. Abgesehen vom gestiegenen Wohlbefinden nimmt die Dichte der grauen Zellen in jenen Hirnregionen, die für das Gedächtnis, das Lernen und die Emotionskontrolle zuständig sind, deutlich zu, besagt eine Studie aus Deutschland.

Yoga ist relativ einfach zu lernen und in den Arbeitsalltag zu integrieren.
Beim Office Yoga werden Übungen (Asanas) erlernt und erprobt, die gut in den beruflichen Alltag integriert werden können. Geübt werden Atemtechniken, Positionen und Bewegungsabläufe. Sie dienen als Impulse zur Selbsthilfe im Alltag, aber auch in Situationen körperlicher oder psychischer Anspannung. Gleichzeitig verbessern sie die eigene Körperwahrnehmung und Körperhaltung.

So findet man einerseits heraus, wo der Stress im Körper »sitzt« und für Enge sorgt, andererseits, welche Bereiche des Körpers sich ohne viel Anstrengung entspannen können. Im Fokus der Übungen stehen: Augen, Nacken, Schultern und Stützapparat. Also Körperregionen, die besonders beansprucht, aber auch durch Inaktivität besonders vernachlässigt werden.

Yoga wirkt, indem es Körper und Geist zusammenbringt. Es ist eben keine Gymnastik.
Yoga ermöglicht den Abbau körperlicher und psychischer Anspannungen, die im Alltag durch Stress sowie ungünstige oder wenig abwechslungsreiche Körperhaltungen entstehen können. Durch die Synchronisation von Atmung und einfachen Bewegungsabläufen sowie die Ausübung ausgleichender Körperhaltungen können wir zur Ruhe kommen. Die Yogapositionen sind dabei kraftvoll und entspannend zugleich: kraftvoll der körperliche Aspekt, entspannend der geistige, verbunden werden diese beiden durch die kontrolliert gleichmäßig und langsam fließende Atmung.

»Yoga ist etwas für praktische Menschen mit praktischen Problemen. Wer Yoga übt, entfernt das Unkraut aus dem Körper, sodass der Garten wachsen kann.« (B.K.S. Iyengar)

Körperhaltungen und -übungen (Asanas) Vor etwas mehr als 2000 Jahren wurden – neben sechs weiteren Aspekten, in denen es vor allem um einen guten Umgang mit sich selbst und der Umgebung geht – der körperliche Aspekt in Form von Asana (Haltung) und Pranayama (Atemkontrolle) nachweisbar in die Yoga-Philosophie aufgenommen.

Alle heute bekannten körperlichen Yogaformen sind grundsätzlich dem Hatha-Yoga (»kraftvoller Yoga«) zuzuordnen. Im Hatha-Yoga wird die Arbeit mit dem Körper erstmals als Ausgangspunkt zu einer weiteren Bewusstseinsschulung betrachtet.

Die Wirkung von Hatha-Yoga wurde bereits in zahlreichen Studien nachgewiesen: So konnten 80 Prozent jener StudienteilnehmerInnen, die unter Rückenschmerzen litten, nach einem halben Jahr mit mindestens einer Einheit Yoga pro Woche auf Schmerzmittel verzichten und schnitten damit besser ab als jene Personen, die sich der »Rückenschule« verschrieben hatten.

Im Vergleich zu einigen anderen Sportarten und Fitnessprogrammen bewirkte Yoga in anderen Studien eine höhere Vitalität und deutlichere Reduktion von Stress und Stimmungsschwankungen. Auch im Vergleich zu herkömmlicher Schlafberatung schnitt Yoga besser ab und eine weitere Studie berichtet von BluthochdruckpatientInnen, die durch Yoga ihre Werte so verbesserten, dass die Medikamenteneinnahme reduziert werden konnte.

Atemkontrolle (Pranayama) und Meditation: Prana bezeichnet im Yoga die Lebensenergie, die alle Gehirn- und Körperfunktionen steuert. Der menschliche Körper wird als Verdichtung des Fließens von Prana betrachtet. Durch Asanas und Pranayama (Ayama = lenken, beeinflussen, kontrollieren) können wir das Fließen unserer Lebensenergie lenken und damit unser Wohlbefinden steigern. Umgekehrt wird unsere Gehirnaktivität über verschiedenste Botenstoffe laufend an unsere Körperzellen weitergegeben.

Anspannung und Nervosität werden über diesen Weg an unsere Zellen, Gewebe und Organe weitergegeben. Gelingt es uns, unsere Gedanken und Gefühle zu beruhigen, breitet sich die Nachricht von Entspannung und Ausgeglichenheit auf jede Zelle unseres Körpers aus. Eine wirksame Methode, um unsere Gedanken und Gefühle zu beruhigen, stellen Atemübungen dar. Dabei werden Atemkontrolle und Meditation miteinander verknüpft. Hilfreich für Einsteiger ist die einfache Beobachtung des eigenen Atemflusses. Dabei richten Sie Ihre Aufmerksamkeit darauf, wie Sie atmen, welche Körperbereiche sich mit jedem Atemzug bewegen und wo Sie den Atem wahrnehmen können (z.B. an der Nasenspitze, im Brustraum, …). Um ein Gefühl für Ihre Atmung zu bekommen, folgen Sie für ein paar Minuten aufmerksam Ihrem Atem. Wenn sich Ihnen währenddessen Gedanken oder Gefühle aufdrängen, lassen Sie diese zu – ohne sie zu bewerten, sich damit zu identifizieren oder sich deswegen zu verurteilen.

Nehmen Sie stattdessen die Rolle eines »stillen, neutralen Beobachters« ein, der sich der Gedanken und Gefühle annimmt, sie betrachtet und sie wieder gehen lässt, ohne sich darin zu verlieren. Dann richten Sie Ihre Aufmerksamkeit erneut auf Ihren Atemfluss. Ihre Atmung beobachten können Sie bei Ihren täglichen Wegen ebenso wie beim Sport, in der Arbeit, bei einem Treffen mit Freunden oder wenn Sie es sich zuhause gemütlich machen. Und auch richtig ausatmen darf gelernt werden: Damit sich die Lunge bei jedem Atemzug mit möglichst viel frischer Luft füllen kann, müssen wir beim Ausatmen so viel verbrauchte Luft wie möglich abgeben. Atmen Sie also nicht nur tief ein, sondern vor allem tief und lange aus. Jede Verlängerung der Ausatmung hat außerdem eine beruhigende Wirkung auf Körper und Geist. Yoga und Meditation steigern erwiesenermaßen Wohlgefühl, Lebensqualität und Mitgefühl.

Üben Sie in regelmäßigen Einheiten und auch zwischen „Tür und Angel“, die eigene Aufmerksamkeit auf Atmung und/oder Körperhaltung zu richten, und lassen Sie damit auf körperlicher und mentaler Ebene ein wenig Ruhe in Ihr Dasein einkehren.

 

besprechung

Herausforderungen für Jung & Alt

Generationenkonflikte, lebensphasenspezifisches Führen, alter(n)sgerechte Arbeit und Arbeitswelt 4.0: Bis zu vier Generationen treffen heute in der Arbeitswelt aufeinander. Dabei kann es zu Missverständnissen kommen.

Was sind die besonderen Herausforderungen und wie kann ihnen begegnet werden?

Was verbindet und was trennt uns wirklich? Was hilft uns und was hindert uns daran, die Vielfalt in unserer Arbeitswelt besser ein und damit auch wertschätzen zu können? Generationen, so heißt es, sind Geburtsjahrgänge, die einschneidende gesellschaftliche Ereignisse in annähernd gleichem Alter erlebt haben und daher ähnlich geprägt sind. Selbstverständlich unterscheiden sich Menschen aber im Umgang mit bedeutsamen Situationen und in der Verwirklichung ihrer Werte. So steht »Familie« in allen Generationen ganz oben auf der Werteliste, dennoch gibt es innerhalb und zwischen den Generationen erhebliche Unterschiede, wie »Familie« gelebt wird. Unterschiedliche Verhaltensweisen bedeuten also nicht unbedingt andere Werte, ebenso wie ähnliche Verhaltensweisen nicht automatisch auf gleiche Wertvorstellungen schließen lassen.

Wenn eine junge Führungskraft auf ältere MitarbeiterInnen trifft.

Entgegen dem derzeitigen Aufbrechen klassisch-hierarchischer Strukturen wird es durch die familiäre Prägung als »natürliche« Ordnung empfunden, dass Ältere Jüngere führen, begleiten und beschützen. Trifft eine junge Führungskraft auf ältere MitarbeiterInnen, kann das also eine besondere Herausforderung
darstellen. Alle Beteiligten tun gut daran, über typische Generationenzuschreibungen hinaus das jeweils situationsspezifische individuelle Verhalten sowie
die dahinter stehenden Einstellungen und Annahmen zu hinterfragen. Geht es vielleicht um implizite Regeln, wer mehr Macht, Autorität oder Ressourcen haben sollte? Wie könnte das Verhalten des Gegenübers noch interpretiert werden?

Ähnliche Lebensumstände zählen mehr als das Alter.

Auch die aktuelle Lebensphase hat bedeutsamen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Menschen am Arbeitsplatz. Ähnliche Lebensumstände haben
dabei einen markant höheren Stellenwert als das Alter oder die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation. Lebensphasenspezifisch Führen bedeutet daher, die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu kennen, zu beachten und gemeinsam nach Lösungen für Herausforderungen zu suchen sowie Eigeninitiative im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe zu fördern.

Der Alterungsprozess versteht sich als Wandlungsprozess.

Einen weiteren wesentlichen Faktor für gesunde Produktivität stellt die Berücksichtigung der Veränderungen beruflicher Leistungsfähigkeit dar. Der Alterungsprozess wird dabei als Wandlungsprozess verstanden: Die geistige Leistungsfähigkeit bleibt weitaus länger erhalten als die körperliche,
beide Prozesse werden insgesamt etwas langsamer und damit einhergehend, längere Erholungsphasen erforderlich. Bei geringer Qualifikation und einseitiger, vor allem physischer Beanspruchung kann das Alter(n) im Beruf zu einem Risikofaktor werden. Ein »mitwachsendes Arbeitsleben «bedeutet dem gegenüber, dass körperliche Anforderungen, Nachtarbeit, Temperaturwechsel sowie hoher Zeit- und Termindruck möglichst reduziert werden. Komplexe und autonom zu bearbeitende Aufgaben, langfristige Projekte und Beziehungsarbeit fördern hingegen die Entfaltung des Potenzials erfahrenerer MitarbeiterInnen.

Nicht besser, nicht schlechter, sondern unterschiedlich.

Aktives Generationenmanagement orientiert sich an der Potenzialperspektive: MitarbeiterInnen unterschiedlichen Alters werden als Träger unterschiedlicher Leistungspotenziale wahrgenommen. D.h. keiner leistet besser oder schlechter, sondern die Art des Beitrags ist unterschiedlich. Altersgemischte Teams schaffen dabei eine Ausgewogenheit in Kompetenzen und Leistungsfähigkeiten. Aktive Integration steigert die Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen, erhöht die Lernmotivation und Bereitschaft zum Wissensaustausch sowie das Engagement und die Effektivität aller mitarbeitenden Altersgruppen.