Krisenintervention bei ADMIRAL. Kompetente und professionelle Betreuung von MitarbeiterInnen in Belastungssituationen, wie beispielsweise bei Überfällen, steht bei ADMIRAL Casinos & Entertainment AG im Fokus. Ziel der Offensive ist, die Belegschaft bestmöglich vorzubereiten und im Anlassfall rasch und professionell zu betreuen.

Interview mit Romana Pacher, Leiterin Personalorganisation und Recruiting bei ADMIRAL Casinos & Entertainment AG

IBG: Was waren Ihre Beweggründe für die Implementierung des Projektes »Krisenintervention«?

Das Wohlergehen der Belegschaft ist uns ein großes Anliegen. Wir sehen es als unsere Pflicht, dafür Sorge zu tragen, dass unsere MitarbeiterInnen sowohl physisch als auch psychisch gesund bleiben. Daher ist uns die Auseinandersetzung mit diesem Thema wichtig, denn wie reagiert man professionell, wenn sich MitarbeiterInnen in Krisensituationen befinden oder sich bei ihnen psychische Überlastungserscheinungen bemerkbar machen?

Welche Reaktionen sind angemessen und wie können Führungskräfte oder KollegInnen das Thema richtig ansprechen? Vor allem müssen die Rollen geklärt und die korrekten Verhaltensweisen der Führungskräfte und ersten Ansprechpersonen aufgezeigt und vermittelt werden, damit sie in Krisensituationen (z.B. nach einem Überfall) die richtigen Handlungen setzen können. Hier hilft die Notfallpsychologie beim Verstehen und Bewältigen. Mit Hilfe dieser Führungskräfte-Workshops und der Installation eines betrieblichen Nachsorgeteams haben wir eine gute Basis geschaffen. So bieten wir allen MitarbeiterInnen innerhalb von 48 Stunden notfallpsychologische Betreuung durch IBG an, um Folgebelastungen möglichst zu minimieren und Traumata vorzubeugen. Natürlich ist die Notwendigkeit immer von der individuellen Persönlichkeit abhängig.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass allein die Tatsache, dass wir diese Unterstützung anbieten, den MitarbeiterInnen ein Gefühl von »Sicherheit« bzw. Unterstützung gibt. Dieser Effekt beschränkt sich nicht alleine auf die Betroffenen selbst, denn auch deren KollegInnen erfahren dadurch, wie sehr sie in Belastungssituationen unterstützt werden. Die durchwegs positive Resonanz auf das Projekt bekräftigt unsere bisher gesetzten Schritte und bestärkt uns auf unserem weiteren Weg.

IBG: Was ist rückblickend wichtig im Vorfeld zu bedenken?

Wichtig ist es, einen genauen Plan zu erstellen, welche Fachabteilungen bei diesem Projekt eingebunden werden sollen, damit wirklich alle Aspekte einer auftretenden Krise und die dazugehörigen Kommunikatoren eingebunden werden können. Idealerweise erfolgt eine ganz genaue Krisendefinition explizit für das Unternehmen. Unser erster Gedanke ging in Richtung »Überfall«, doch schnell wurden uns noch weitere psychische Belastungen bewusst, die auf den ersten Blick oft nicht wahrgenommen werden, im Einzelfall jedoch problematisch werden können. Damit eine Krisenintervention überhaupt über alle Hierarchieebenen gelebt werden kann, ist es aber jedenfalls wichtig, Geschäftsführung und Führungskräfte ins Boot zu holen.

IBG: Inwieweit haben Sie die Zusammenarbeit mit IBG als hilfreich erlebt?

Für uns ist es wichtig, unserer Belegschaft eine professionelle und unabhängige Unterstützung zu bieten. Daher bietet sich IBG als Partnerin sehr gut an. Die Verfügbarkeit der PsychologInnen in ganz Österreich unter der Bereichsleitung von Regina Nicham ist auf Grund unseres österreichweiten Filialnetzes eine wichtige Voraussetzung. Und es ist gut zu wissen, dass alle MitarbeiterInnen die gleiche Beratungsqualität erhalten.

Der Urlaub naht und in der Arbeit noch so viel zu erledigen. Wie also schaffe ich es, Arbeitslast und Vorbereitungen vor dem Urlaub möglichst stressfrei zu bewältigen?

Hier ein paar hilfreiche Tipps für die Arbeit:

Versuchen Sie, die letzten Tage vor dem Urlaub von Terminen freizuhalten.Diese könnten länger als geplant dauern und Sie von anderen wichtigen To Do’s abhalten.

Kommunizieren Sie Ihren Urlaubsbeginn nach außen einen Tag früher als tatsächlich geplant,z.B. an KundInnen oder KollegInnen, mit denen Sie nicht direkt zusammenarbeiten. Sovermeiden Sie an Ihrem letzten Arbeitstag ständige Unterbrechungen oder eineunvorhersehbare Arbeitsflut.

Erledigen Sie alle wichtigen und dringenden Aufgaben so gut es geht vor Ihrem Urlaub.Insbesondere das, was Sie nicht delegieren können. Weisen Sie rechtzeitig auf IhrenUrlaub hin, bitten Sie KollegInnen, Ihnen früh genug Bescheid zu geben, sollten sienoch etwas Dringendes von Ihnen benötigen.

Wer auch im Urlaub dauerhaft erreichbar ist, hält sein Gehirn im Aktivitätsmodusunter Dampf, was die Erholung erschwert. Ist ein dauerhaftes Abschalten vonLaptop und Handy absolut nicht möglich, hilft es, feste Zeiten festzulegen, in denendie Mailbox abgehört und Mails beantwortet werden.Der Rest des Tages ist dann wirklich Urlaub.

Wir wünschen Ihnen einen entspannten Start in den Urlaub!

Über Führungsqualität und Arbeitsvermögen.

Der Druck in Unternehmen wird immer noch mehr. Unternehmen X zum Beispiel ist eines der profitabelsten Unternehmen in Österreich. Aber das hat offensichtlich seinen Preis. Auch wenn auf der einen Seite ein sagenhafter Gewinn steht, wird gleichzeitig aus den MitarbeiterInnen noch mehr herausgepresst, noch mehr gespart, Abläufe noch effizienter gestaltet. Bei den Gewinnzahlen wäre das nicht nötig – wohin soll das führen?

Das hat Auswirkungen bei den MitarbeiterInnen. Sie kommen in die Ambulanz. Auch KollegInnen, die die MitarbeiterInnen eines großen Unternehmens betreuen, sagen das, da geht’s ans Eingemachte, ums Emotionale.  Der US-Management-Stil geht davon aus, dass MitarbeiterInnen prinzipiell runterziehen, erst wenn die Leute in Tränen ausbrechen wird anerkannt, dass sie das Maximum aus der Belegschaft rausgeholt haben, dass diese am Limit sind. Nachhaltigkeit kann aber nur durch das Optimum statt des Maximums erreicht werden.

Optimum statt Maximum
Optimum bedeutet jedoch auch „zurückschrauben“. Dafür halten die MitarbeiterInnen länger aus. Mitarbeiterbefragungen haben gezeigt, dass Stressfragen zunehmend schlechter bewertet werden. Der Druck, die geforderte Qualität nicht mehr liefern zu können, stresst die MitarbeiterInnen. Der Zeitdruck, immer noch mehr in der gleichen Zeit zu leisten, steigt . In großen Betrieben kann man die Arbeit noch irgendwie auf andere abwälzen. In kleinen Unternehmen tut man sich da viel schwerer. Da kollabiert das System, wenn null Reserven vorhanden sind. Früher – so vor 15, 20 Jahren – gab es noch Reserven. Heute fehlen Sie weitgehend. Und wenn noch eine Grippewelle anrollt, dann ist das Maximum gleich erreicht. Wenn das Maximum aus den MitarbeiterInnen herausgeholt wird, ist Burnout oft ein Ventil. Vor acht, zehn Jahren wurde Burnout zum Begriff, das war eine gewisse Entlastung. Dann wurde das Verhalten verändert, aber nicht die Verhältnisse. Es wurde eher darauf geschaut, die Leute stressresistenter zumachen. Dabei geht es um Führungsaufgaben.

Achten Sie auf Ihre Führungskräfte
Schauen Sie als Unternehmer auf Ihre Führungskräfte, dass die nicht ausbrennen und zynisch werden. Tun Sie etwas für Ihre mittlere Management-Ebene. Führungskräfte zu sensibilisieren, ist DIE Burnout Prävention. Wenn Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen Rückhalt geben, auf sie schauen, sie unterstützen statt nur mit Arbeit zupflastern, sodass sich der Mitarbeiter auch noch gegen die Führungskraft wehren muss, wenn der Druck ohnehin schon so groß ist. Vor allem in US-geprägten Konzernen geht es nur um die Zahlen, nicht um die Menschen. Da geben Befehlsempfänger den Druck von oben an ihre MitarbeiterInnen ungefiltert weiter. Führungskräfte werden gekündigt, weil sie für ihre MitarbeiterInnen einstehen und sich querlegen. Das ist ein Führungsstil, der krank macht. Ist die physische Kapazität erschöpft, fehlen die nötigen Reserven, dies führt zu Dauerstress und in Folge zu Krankheit.

Vernünftige Betriebe sorgen für Reserven
Umsichtige Betriebe hingegen, oft KMUs und Familienunternehmen, die darauf aus sind, ihr Unternehmen in 20 Jahren auch noch zu haben, stellen Investitionskonzepte für 10 bis 15 Jahre auf. So haben vorausdenkende Leitbetriebe bereits vor 20 Jahren mit Projekten für alternsgerechtes Arbeiten begonnen. Ihnen geht es darum Nachhaltigkeit zu leben. Es muss kein Widerspruch sein: langfristig und nachhaltig zu planen – und dennoch wirtschaftlich höchst erfolgreich zu sein. Nicht nur die Quick Wins herauspressen …

Eine Konzernstrategie, bei der alle zwei Jahre die Manager (Geschäftsführer) ausgetauscht werden, ist nur an kurzfristigen Entscheidungen und schnellen Erfolgen interessiert. Aber es braucht fünf Jahre, bis man Ergebnisse von strategischen Entscheidungen sieht, und bis dahin sind diese Leute schon wieder weg. Hinterlassen haben sie verbrannte Erde und ein mittleres Management, das – weil das ja konstant da ist –  alles aushalten muss. Das erzeugt Stress. Und oft wird dort die Managementverantwortung nach unten delegiert.

NEIN zu Sparmeistern
Betriebliche Gesundheitsförderung wird oft nur gemacht, solange es nichts kostet, alle möglichen Fördertöpfe werden ausgeschöpft, da sind die Sparmeister am Werk. Da muss man auch als Kooperationspartner schauen, nicht ausgenutzt zu werden und NEIN zu sagen. Dieses NEIN sagen können, müssen in solchen Unternehmen auch die Mitarbeiter lernen. Es ist auch eine Generationenfrage. Die Generation 50+ tut sich da naturgemäß etwas schwer. Die jungen, 30-jährigen, haben schon ein anderes Selbstbewusstsein.

Gute Gesundheitsprojekte rechnen sich mehrfach
Gute Gesundheitsprojekte kommen dreifach zurück: Über die Motivation der Mitarbeiter, das bessere Betriebsklima und damit über den wirtschaftlichen Return On Investment. Es ist auch eine strategische Frage der Reserveplanung. Mittelbetriebe bekommen ein Problem, wenn Arbeitsprozesse von Unternehmensberatern derart optimiert werden, sodass es keine Leerläufe mehr gibt, und damit die nötigen Reserven wegfallen. Die braucht man aber, nicht nur wenn kurzfristiger Bedarf ansteht, sei es durch Krankheitsfälle oder zusätzliche Aufträge. Sondern vorbeugend, damit die Leute nicht ausbrennen. Wenn hohes Arbeitsvermögen auf gute Führungsqualität trifft, ist ein menschlich nachhaltiges betriebliches Wachstum möglich.

Wenn Sie mehr über Führungsqualität und Arbeitsvermögen erfahren möchten, IBG Experte und Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer steht Ihnen für weiterführende Gespräche gerne zur Verfügung.