Kategorie: 04 Presseinfo

Pressemeldungen

IBG erhält staatliches Gütezeichen „Familienfreundliches Unternehmen“

Wien, 12. November 2025 – Die IBG GmbH (Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement) GmbH) wurde mit dem staatlichen Gütezeichen „Familienfreundliches Unternehmen“ ausgezeichnet. Die Verleihung fand im feierlichen Rahmen der Aula der Wissenschaften in Wien statt, gemeinsam mit mehr als 100 weiteren Organisationen. Überreicht wurde die Auszeichnung von Familienministerin Claudia Plakolm, die die Bedeutung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen für die Zukunft Österreichs hervorhob.

IBG beschäftigt sich seit vielen Jahren intensiv mit der Frage, wie sich Familie und Beruf bestmöglich vereinbaren lassen. Dabei versteht das Unternehmen „Familie“ bewusst weit – als Verantwortung für alle Menschen, die Beschäftigten nahestehen. Mit der Zertifizierung „berufundfamilie“ setzt IBG nun einen wichtigen strukturierten Schritt, um familienfreundliche Maßnahmen weiterzuentwickeln und nachhaltig im Unternehmen zu verankern.

Der Zertifizierungsprozess startete im Frühjahr 2025 mit einer Analyse bestehender Angebote, gefolgt von Workshops mit Mitarbeiter:innen und Führungskräften. Das abschließende Audit durch den TÜV Austria im Herbst bestätigte die Erfüllung aller Kriterien. Die definierten Maßnahmen werden nun innerhalb eines dreijährigen Verbesserungsprozesses umgesetzt.

Das Audit „Beruf und Familie“ ist ein staatlich anerkanntes Instrument zur strategischen Weiterentwicklung familienfreundlicher Unternehmenspolitik. Österreichweit wurden bereits über 800 Unternehmen, Hochschulen sowie Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen zertifiziert – insgesamt profitieren mehr als 676.000 Beschäftigte davon.

IBG versteht die Auszeichnung als Auftrag: Die kommenden Jahre sollen genutzt werden, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter zu stärken und die Arbeitsbedingungen kontinuierlich zu verbessern.

Weitere Informationen: www.familieundberuf.at | www.ibg.at

Foto: @ Harald Schlossko vlnr.  IBG-Bereichsleiter Matthias Welkens, MBA,IBG-Prokuristin Mag. Claudia Drescher-Braun, IBG-Geschäftsführer Dr. Gerhard Klicka, Claudia Plakolm, Bundesministerin für Europa, Integration und Familie

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

 

IBG erneut mit dem AUVA-Gütesiegel ausgezeichnet.

Nachhaltiges Engagement für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz lohnt sich. Die IBG wurde auch im Jahr 2025 erneut mit dem AUVA-Gütesiegel „Sicher und gesund arbeiten“ ausgezeichnet.

Die feierliche Verleihung fand am Donnerstagnachmittag in der Sky Stage im 19. Stock des Tech Gate Vienna statt und bot einen beeindruckenden Blick über die Stadt Wien. Zu Beginn der Veranstaltung nahm Keynote-Speaker Walter Ablinger die Gäste mit auf eine bewegende Reise durch sein Leben. Nach einem schweren Arbeitsunfall im Jahr 1999, der ihn querschnittgelähmt zurückließ, fand Ablinger durch den Sport zurück ins Leben. Heute zählt er zu den erfolgreichsten Para-Radsportlern Österreichs und ist mehrfacher Paralympics-Sieger. Seine Geschichte steht sinnbildlich für Motivation, Durchhaltevermögen und gelebte Sicherheit.

Die Allgemeine Unfallversicherungsanstalt (AUVA) zeichnet mit dem Gütesiegel Unternehmen aus, die sich in besonderer Weise für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz engagieren. IBG erhielt die Auszeichnung erstmals 2022 und konnte diese nun – dank kontinuierlicher Arbeit und nachhaltiger Verbesserungen – erneut erfolgreich bestätigen.

IBG-Geschäftsführer Gerhard Klicka und IBG-Bereichsleiter Matthias Welkens nahmen die Auszeichnung stellvertretend für das gesamte IBG-Team entgegen. „Sicherheit und Gesundheit sind keine Selbstverständlichkeit, sondern das Ergebnis täglicher Achtsamkeit und Zusammenarbeit. Wir freuen uns sehr, dass unser Engagement auch 2025 wieder Anerkennung findet.“

Mit dem erneuten Erhalt des AUVA-Gütesiegels bekräftigt IBG sein klares Bekenntnis zu einer sicheren, gesunden und zukunftsorientierten Arbeitswelt.

Foto: AUVA/ Richard Reichart. vlnr KommR Peter Engelbrechtsmüller, Vorsitzender der AUVA-Landesstelle Wien, IBG-Geschäftsführer Dr. Gerhard Klicka, IBG-Bereichsleiter Matthias Welkens, MBA

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

„Gesunde Führung beginnt bei mir selbst“ – Wie Führungskräfte Burnout vorbeugen und Vorbilder werden

Burnout trifft immer mehr Führungskräfte. IBG-Arbeitspsychologin Regina Nicham spricht im Interview über Warnsignale, Schutzfaktoren und konkrete Schritte für gesunde Führung.

Frau Nicham, Burnout betrifft nicht nur Mitarbeiter:innen, sondern auch Führungskräfte. Woran merken Führungskräfte selbst, dass „die Belastung kippt“?

Die „Kipp-Punkte“, an denen Überforderung in ernsthafte Erschöpfung übergeht, sind nicht immer leicht zu erkennen. Entscheidend dabei ist die Veränderung zum eigenen Normalzustand.  Zentrale Warnzeichen, an denen Führungskräfte selbst merken können, dass „die Belastung kippt“ sind: Schlafprobleme, Antriebslosigkeit, innere Unruhe und Grübeln, man schaltet nach Feierabend nicht mehr ab und nimmt Themen mit in die Nacht. Auch Konzentrationsschwierigkeiten, Vergesslichkeit, längere Bearbeitungszeiten sowie das Gefühl, gedanklich „kleben zu bleiben“. Körperlich zeigen sich häufiger Kopfschmerzen, Verspannungen oder diffuse Schmerzen sowie eine vermehrte Infektanfälligkeit. Im Verhalten zeigen sich oft Gereiztheit, sinkende Empathie, Leistungsabfall und sozialer Rückzug, Treffen mit Freund:innen oder sogar Familienzeit werden als Belastung erlebt. Dazu kommen ungünstige Gewohnheiten wie mehr Rauchen, ungesundes oder emotionales Essen oder auch steigender Alkoholkonsum. Entscheidend ist, diese Verschiebungen bei sich wahrzunehmen, anstatt sie wegzuschieben.

Neigen Führungskräfte besonders dazu, sich mit Substanzen „zu pushen“?

Ich würde das nicht ausschließlich an der Rolle festmachen, wobei die Frage grundsätzlich mit „ja“ zu beantworten wäre. Ausschlaggebend sind der erlebte Druck und die Frage wie weit es möglich und erlaubt ist selbst „Schwächen“ zu zeigen. Kritisch sind sogenannte Sandwich-Positionen. Erwartungsdruck von oben und unten, weniger Handlungsspielraum, zugleich hoher Anspruch an die eigene Performance – und die Angst, nicht zu entsprechen. Das erhöht das Risiko für ungesunde Kompensationsstrategien. Aber wie bereits erwähnt, betrifft das nicht nur Führungskräfte; Menschen unter ständigem Leistungsdruck greifen allgemein eher dazu.

Gibt es Persönlichkeitsstrukturen, die stärker gefährdet sind?

Die Ursachen sind immer multifaktoriell. Persönliche Faktoren wie ein sehr hoher Perfektionsanspruch, sehr hohe Ansprüche und Schwierigkeiten, Grenzen zu setzen, können das Risiko erhöhen – wenn sie auf Systeme treffen, die Übergrenzen-Gehen belohnen. Genauso gibt es aber Schutzfaktoren im Arbeitsumfeld wie eine gesunde Fehler-, Anerkennungs- und Pausenkultur, klare Erwartungen und gelebte Wertschätzung. Bei solch einem Nährboden können Menschen mit denselben persönlichen Tendenzen auch gut zurechtkommen. Es ist das Zusammenspiel von Person und System.

Und wenn das Unternehmen diese Schutzfaktoren (noch) nicht bietet – wie komme ich da raus?

Gute Nachricht: Wir sind nicht hilflos, auch wenn es sich manchmal so anfühlt. Eigenverantwortung kann heißen, klare Grenzen zu benennen und aufzuzeigen, Erholung aktiv einzuplanen, Unterstützung einzufordern – Urlaub, Pausen, Vertretung. Oft lässt sich im „eigenen Kreis der Einflussnahme“ überraschend viel gestalten. Wenn allerdings grundlegende gesundheitsförderliche Praktiken dauerhaft fehlen und nicht geduldet werden, braucht es Mut zur Konsequenz – bis hin zum Systemwechsel. Die langfristige persönliche Gesundheit sollte immer vorgehen.

Welche Unterstützung ist in kritischen Sandwich-Rollen besonders hilfreich?

Selbstreflexion und Ehrlichkeit auch sich selbst gegenüber wie auch Coaching, Supervision oder arbeitspsychologische Beratung – präventiv und anlassbezogen. Reflexion der Führungsrolle sowie der Führungskultur, der erlebten Belastungen oder auch herausfordernder Situationen im Team; Training in Gesprächsführung und Früherkennung psychischer Belastungen sowie Raum für Selbstmanagement: Erholung, Abgrenzung, Priorisierung. Unternehmen, die Budgets und niederschwellige Zugänge dafür schaffen, investieren direkt in die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Führungskräfte und damit auch in jene der Mitarbeiter:innen.

Wie können Organisationen Rahmenbedingungen schaffen, um Belastungen offen zu thematisieren?

Indem sie das Thema sichtbar machen: Sensibilisierungsvorträge, Workshops zu Stress- und Burnout-Prävention, praktische Pausen-Guidelines oder auch Rückzugsorte. Führungskräfte sollten Pausen vorleben – gemeinsam Mittagessen, auch mal den „Kaffeetratsch“ zulassen. Wichtig sind klare Regeln zur Erreichbarkeit, besonders im Homeoffice: Was wird erwartet – und was nicht? Transparenz verhindert Fantasien und beruhigt Druck. Ebenso zentral: soziale Verbundenheit stärken – Teamtreffen, Rituale, Formate, in denen man sich fragt „Wie geht’s dir wirklich?“. Dazu gehört die Fähigkeit, Veränderungen anzusprechen: „Ich habe bemerkt … Wie geht es dir damit?“ Diese Gesprächskultur stärkt Vertrauen und senkt die Hürde, früh Hilfe zu holen.

Begleitet IBG Unternehmen dabei konkret?

Ja. Zum einen präventiv: Wir machen Burnout-Prävention greifbar, klären Rollen von Führung – was gehört dazu, was nicht – und stärken persönliches Selbst- und Stressmanagement. Zum anderen systemisch: mit regelmäßigen Erhebungen, etwa der Evaluierung psychischer Belastungen und – wenn gewünscht – einem Burnout-Monitoring-Modul. So machen wir Risiken sichtbar und priorisieren Maßnahmen. Anlassbezogen unterstützen wir mit arbeitspsychologischer Beratung, Coaching und Führungskräfte-Sparring – bis hin zur Fall- und Teamanalyse, wenn vermehrt Krankenstände oder Fluktuation auftreten.

Was ist Ihr wichtigster Rat an neue Führungskräfte?

Gesunde Führung beginnt bei mir. Wie das Herz den Körper versorgt, versorge ich als Führungskraft mein Team – aber das gelingt nur, wenn ich selbst gut versorgt und gestärkt bin. Kernpunkte: erstens Erholung. Regeneration ist kein Luxus, sondern Leistungsgrundlage – Pausen, Urlaub, bewusste Unerreichbarkeit. Zweitens Realismus und Klarheit: Ziele gemeinsam auf Machbarkeit prüfen, transparent kommunizieren – auch Ungewissheit oder Grenzen. Das baut Vertrauen und Teamresilienz auf. Drittens Erfolgserlebnisse sichtbar machen: Stärken und das, was gelingt, regelmäßig würdigen – im Team und für sich selbst. Viertens Erreichbarkeit steuern: klare Regeln leben und Erwartungen bzw. Nicht-Erwartungen aussprechen. Fünftens Soziales fördern: Verbindung ist ein Schutzfaktor – auch als Ritual. Viele Teams starten Meetings mit einer Runde: „Was ist mir/ uns die letzte Woche gut gelungen, was ist gut gelaufen?“ Das ändert den Fokus, stärkt, gibt Energie und macht Erfolge greifbar.

Also auch kleine, wiederkehrende Rituale?

Unbedingt. Rituale verankern Kultur. Eine Minute Positives zu Beginn, ein kurzer „Pulse-Check“ zur Belastung am Ende – das kostet wenig und wirkt stark. Zu viel reiner Pragmatismus lässt die Beziehungsebene verkümmern. Doch genau sie trägt uns durch herausfordernde Phasen.

 

IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Mag.a Regina Nicham ist Leiterin der IBG-Arbeits- und Organisationspsychologie. Mit dem Schwerpunkt auf der Förderung einer gesunden Arbeitsumgebung unterstützt sie Unternehmen dabei, eine positive Mental-Health-Kultur zu schaffen.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 676 38 49 022 | presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

 

Immer online? – Warum Dauererreichbarkeit krank machen kann.

Mobil, flexibel, jederzeit verfügbar – die moderne Arbeitswelt bietet enorme Möglichkeiten, stellt Beschäftigte und Führungskräfte jedoch vor neue Herausforderungen. Informations- und Kommunikationstechnologien haben den Arbeitsalltag beschleunigt und entgrenzt: Anrufe, E-Mails und Messenger-Nachrichten erreichen uns längst nicht mehr nur am Arbeitsplatz, sondern auch am Esstisch, im Urlaub oder kurz vor dem Einschlafen.

Ständige Erreichbarkeit – Chance oder Risiko für Gesundheit und Produktivität

Aus Unternehmenssicht kann diese ständige Erreichbarkeit Effizienz und Flexibilität fördern. Doch Studien zeigen: Dauerverfügbarkeit kann zu erhöhtem Stress, Schlafstörungen, Konzentrationsproblemen und langfristig zu psychischen Erkrankungen wie Depressionen oder Burnouts führen. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen – mit Folgen für Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit.

  • Flexibles Arbeiten und digitale Vernetzung können die Effizienz steigern, aber auch zur Belastung werden.
  • Ständige Erreichbarkeit verwischt die Grenzen zwischen Job und Freizeit, erhöht das Stresslevel und gefährdet langfristig Gesundheit und Leistungsfähigkeit.
  • Wer permanent erreichbar ist, riskiert Schlafstörungen, Konzentrationsprobleme und im schlimmsten Fall Burnout.

Die IBG-Expertin und Arbeitspsychologin Regina Nicham empfiehlt:

  • klare, transparente Regeln zu Erreichbarkeitszeiten,
  • bewusste Offline-Phasen und verbindliche Antwortfristen,
  • das Ausschalten von Dienstgeräten im Urlaub oder Krankenstand sowie
  • „Stille Stunden“ für fokussiertes Arbeiten sind ebenfalls empfehlenswert.

Führungskräfte sollten hier Vorbilder sein.

Digital Detox ist keine kurzfristige Modeerscheinung, sondern eine Gesundheitsstrategie: Man sollte gezielt Pausen vom Dauer-Online-Sein einplanen, berufliche Mails in der Freizeit meiden und aktiv Grenzen aktiv kommunizieren. So bleibt die Balance zwischen Arbeit und Erholung erhalten – zum Wohl von Mensch und Unternehmen.

Belastung mit vielen Facetten

Ständige Erreichbarkeit ist selten ein isolierter Faktor, sondern Teil einer komplexen Belastungsstruktur: steigende Arbeitsverdichtung, verkürzte Reaktionszeiten, der ungeschriebene Anspruch, „immer online“ zu sein. Neben den Risiken nennen Mitarbeitende auch Vorteile: größere Freiheit in der Arbeitszeiteinteilung, ortsunabhängiges Arbeiten und mehr Handlungsspielraum. Genau hier liegt die Herausforderung – den Nutzen flexibler Arbeitsmodelle zu bewahren, ohne Gesundheit und Erholung zu gefährden.

Digital Detox – bewusste Pausen vom Dauer-Online-Sein

Wer morgens vor dem Kaffee schon E-Mails checkt, unterwegs Nachrichten beantwortet oder im Urlaub „nur kurz“ ins Postfach schaut, kennt den Effekt: Abschalten fällt schwer, der Kopf bleibt im Arbeitsmodus. Über 77 % der Beschäftigten nutzen ihr Telefon auch außerhalb der Dienstzeit für berufliche Zwecke.

Digital Detox kann helfen, den Kopf freizubekommen, den Fokus zurückzugewinnen und neue Energie zu tanken. Mit einfachen, alltagstauglichen Tipps können Sie Schritt für Schritt mehr Balance in Ihren digitalen Alltag bringen.

  • Schalten Sie, wenn möglich, Ihr Diensthandy nach Feierabend und an den Wochenenden aus bzw. stellen Sie zumindest die Benachrichtigungsfunktion beim Eingang neuer E-Mails ab.
  • Bildschirmfreie Zeiten einführen, z.B. keine Geräte nach 20 Uhr.
  • Offline-Zonen schaffen, z.B. Schlafzimmer, Esstisch und morgens offline in den Tag starten.
  • Arbeiten Sie nicht mehr in der Stunde bevor Sie schlafen gehen, sondern nutzen Sie diese Stunde als Offline-Zeit. Schauen Sie vor dem Einschlafen nicht mehr aufs Handy (Schlafqualität!).
  • Schaffen Sie sich Zeiten, in denen Sie nicht erreichbar sind und kommunizieren Sie diese Zeiten klar. Informieren Sie auch Familie und Freunde, dass Sie weniger erreichbar sind.
  • E-Mails und Social Media bewusst nur zu bestimmten Zeiten checken.
  • Offline-Aktivitäten fördern: Spazieren gehen, kreativ sein, lesen, Sport treiben.

Fazit

Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Belastung und Erholung ist nicht nur ein Gesundheitsfaktor, sondern auch entscheidend für nachhaltige Produktivität und Kreativität. Betriebliches Gesundheitsmanagement kann hier aktiv steuern – mit klaren Regeln, gelebter Vorbildfunktion und einer Unternehmenskultur, die Pausen und Erholungsphasen respektiert und als wichtig erachtet.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Mag.a Regina Nicham ist Leiterin der IBG-Arbeits- und Organisationspsychologie. Mit dem Schwerpunkt auf der Förderung einer gesunden Arbeitsumgebung unterstützt sie Unternehmen, um eine positive Mental-Health-Kultur zu schaffen.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022 | presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

IBG erstellt erste Gemeinwohl-Bilanz – für mehr Verantwortung in der Wirtschaft

Die Gemeinwohl-Ökonomie ist eine zivilgesellschaftliche Initiative, die zeigt, dass Wirtschaft auch anders geht: gerecht, ökologisch, transparent und am Wohl aller orientiert. Statt reiner Gewinnmaximierung stehen Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und echte Teilhabe im Fokus – als Einladung zum Umdenken und als Weg in eine lebenswerte Zukunft.

  • Pionierarbeit für nachhaltiges Wirtschaften

    IBG bilanziert als eines der ersten Beratungsunternehmen im Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement freiwillig nach den Kriterien der Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ).

  • Ganzheitliche Betrachtung statt Gewinnmaximierung

    In einem strukturierten Prozess wurden alle Unternehmensbereiche unter sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten analysiert – von Lieferketten bis Mitarbeitendenbindung.

  • Verantwortung auf allen Ebenen

    Ziel ist es, die eigenen Werte wie Menschenwürde, ökologische Nachhaltigkeit, Transparenz und soziale Gerechtigkeit intern und extern konsequent umzusetzen und weiterzuentwickeln.

  • Impulse für eine zukunftsfähige Wirtschaft

    Mit der Gemeinwohl-Bilanz dokumentiert IBG den Anspruch, nachhaltiges Wirtschaften aktiv mitzugestalten – transparent, reflektiert und im Austausch mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partner:innen.

Teilen ist das neue Haben

Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und ökologische Balance – diese Werte gewinnen in der Unternehmenswelt zunehmend an Bedeutung. Auch IBG, das führende Beratungsunternehmen im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements in Österreich, stellt sich dieser Verantwortung und hat 2024 seine erste Gemeinwohl-Bilanz erstellt und zertifiziert – freiwillig und bereits vor Inkrafttreten gesetzlicher Verpflichtungen.

Im Zentrum steht die Frage: Wie können Unternehmen aktiv zur ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit beitragen? Die Gemeinwohl-Bilanz orientiert sich an der Gemeinwohl-Ökonomie (GWÖ) und basiert auf der umfassenden Betrachtung von fünf zentralen Berührungsgruppen: Lieferant:innen, Eigentümer:innen und Finanzpartner:innen, Mitarbeitende und Kooperationspartner:innen, Kund:innen sowie die Gesellschaft und Umwelt.

Strukturierter Prozess – starke Ergebnisse

In einem intensiven sechsmonatigen Prozess wurden sämtliche Unternehmensbereiche nach den vier zentralen Werten der GWÖ-Matrix 5.1 analysiert:

  • Menschenwürde
  • Solidarität und soziale Gerechtigkeit
  • Ökologische Nachhaltigkeit
  • Transparenz und Mitentscheidung

Der Fokus lag nicht nur auf den Stärken, sondern auch auf kritischen Aspekten wie etwa dem Umgang mit diskriminierenden Strukturen oder Lieferketten ohne nachvollziehbare Nachhaltigkeitskriterien.

Von der Theorie zur Praxis

Die größte Herausforderung für IBG: die ganzheitliche Einbeziehung aller fünf Standorte mit unterschiedlichen Anforderungen und Arbeitsweisen. Besonders greifbar war der Prozess im Bereich der Mitarbeitenden – dem Herzstück des Unternehmens –, während in Bereichen wie Lieferketten oder Mobilität neue Denkprozesse und Strategien initiiert wurden. So wurde etwa die Zusammenarbeit mit rund 500 Lieferant:innen neu bewertet – nicht nur nach Preis, sondern auch nach ökologischer und sozialer Verantwortung.

Auch das Mobilitätsverhalten wurde reflektiert. Trotz bereitgestellter Öffi-Tickets für Mitarbeitende zeigt sich, dass es besonders im ländlichen Raum oder bei dezentral gelegenen Kund:innen oft praktische Hürden gibt, die es künftig noch besser zu lösen gilt.

Warum IBG bilanziert

Mit der Gemeinwohl-Bilanz übernimmt IBG aktiv Verantwortung für eine ethisch orientierte Wirtschaft und setzt auf langfristige Nachhaltigkeit. Künftig soll alle zwei Jahre eine neue Bilanz erstellt werden, um Fortschritte zu dokumentieren und neue Impulse zu setzen.

Die Ziele dabei sind klar definiert:

  • Förderung langlebiger, regional wertschöpfender Produkte und Angebote
  • Schaffung sinnstiftender und sicherer Arbeitsplätze mit fairer Bezahlung
  • Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit Kund:innen und Lieferant:innen
  • Aktiver Umwelt- und Klimaschutz
  • Bewusstseinsbildung bei Mitarbeitenden, Entscheidungsträger:innen und Partner:innen
  • Unterstützung einer gesunden gesellschaftlichen Entwicklung

„Unsere Expertise im betrieblichen Gesundheitsmanagement soll nicht nur anderen helfen – wir wollen sie auch bei uns selbst wirksam anwenden und weiterentwickeln“, so Matthias Welkens, Verantwortlicher für die IBG-Managementsysteme. Ob Sicherheitsbegehung, Gefährdungsanalyse, Beratung oder medizinische Untersuchung – jede Maßnahme zählt und kann ein Beitrag für eine gesunde, gerechte und zukunftsfähige Arbeitswelt sein.

 

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Matthias Welkens, MBA, Leiter des IBG-Bereichs Ergonomie und Arbeitssicherheit, Qualitäts-, Sicherheits- und Datenschutzmanagement

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
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Pension mit 67? Warum ein steigendes Pensionsantrittsalter in vielen Berufen nicht machbar ist.

Die Diskussion um die Erhöhung des Pensionsantrittsalters ist nicht neu. Die Regierung sucht angesichts der Budgetnöte, den Anstieg der wachsenden Pensionskosten zu dämpfen. Doch bleibt eine zentrale Frage: Ist die österreichische Bevölkerung überhaupt gesund genug, um länger zu arbeiten? Während einige Berufsgruppen problemlos länger tätig sein können, ist es für andere eine enorme Belastung. Dr. Gerhard Klicka, Arbeitspsychologe und CEO des Beratungsunternehmens IBG, Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH (200 Mitarbeiter:innen) gibt Einblicke, warum eine differenzierte Betrachtung nach Berufsfeldern nötig ist und welche Lösungen Unternehmen und Gesetzgeber finden müssen.

  • Berufsabhängige Belastungen: Während Dienstleistungsberufe oft bis ins hohe Alter ausgeübt werden können, sind bei Berufen mit körperlich anstrengenden Tätigkeiten klare Grenzen gesetzt.
  • Soziale Kompetenz als Stärke: Ältere Arbeitnehmer:innen bringen Erfahrung, Gelassenheit und soziale Fähigkeiten mit – wertvolle Ressourcen für Unternehmen.
  • Langfristige Planung erforderlich: Unternehmen und Politik müssen Lösungen finden, um alternsgerechte Arbeitsmodelle zu ermöglichen und Arbeitsunfähigkeit zu vermeiden.

Provokant gefragt: Ist die Gesundheit der österreichischen Bevölkerung überhaupt gut genug, um ein höheres Pensionsantrittsalter zu verkraften?

Dr. Gerhard Klicka:
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Es hängt sehr stark von der Branche, dem Standort und der Art der Tätigkeit ab. Manche Berufe ermöglichen längeres Arbeiten, andere nicht. Wer über Jahre hinweg körperlich schwer arbeitet, hat oft eine kürzere Lebenserwartung – für diese Menschen ist es nicht zumutbar, über das reguläre Pensionsantrittsalter hinaus arbeiten zu müssen.

Anders sieht es in Berufen mit geringer körperlicher Belastung aus, etwa in der Wissenschaft oder im Management. Dort spricht nichts gegen eine längere Berufstätigkeit, und viele Menschen arbeiten bereits über das Pensionsalter hinaus. Bei uns gibt es zum Beispiel Ärztinnen und Ärzte, die mit über 70 Jahren noch voll berufstätig sind. Ich kenne einige Kooperationspartner in den Bundesländern, die das genauso sehen – nicht aus finanziellen Gründen, sondern weil sie ihre Tätigkeit als sinnstiftend empfinden.
Diesen Menschen sollte man keine Steine in den Weg legen. Ich denke, die geplanten steuerlichen Erleichterungen für weiterarbeitende Pensionist:innen sind in diesem Zusammenhang sehr begrüßenswert.

Wie kann eine differenzierte Betrachtung nach Berufsgruppen aussehen?

Das wird zur Gretchenfrage. Wir haben in der Schwerarbeiterfrage erlebt, dass nicht immer die Belastung ausschlaggebend war, sondern das Geschick der gewerkschaftlichen Vertretung. Ich kann mir objektive Kriterien vorstellen, wie man den Pensionszugang regelt. Es ist eine arbeitsmedizinische Tatsache, dass es im Alter einen großen Unterschied macht, ob jemand körperlich oder geistig arbeitet. Gerade in Industriebetrieben oder in der Produktion gibt es Tätigkeiten, die mit zunehmendem Alter schwerer zu bewältigen sind – etwa Nachtschichten oder körperlich anstrengende Arbeiten. Hier müssen Politik und Unternehmen Lösungen finden.

Was macht das Alter mit den Menschen im Arbeitsalltag?

Es ist kein Geheimnis: Die körperliche Leistungsfähigkeit nimmt mit dem Alter ab, das geistige Potenzial bleibt in der Regel erhalten. Führungskräfte müssen das Stärke-Schwächen-Profil ihrer Mitarbeiter:innen nützen, das sich im Laufe der Lebensphasen verändert. Die zentrale Stärke Älterer ist die soziale Kompetenz. Mit zunehmendem Alter wächst die Gelassenheit, die Erfahrung im Umgang mit schwierigen Situationen und die Fähigkeit, Menschen einzuschätzen. Ältere Menschen sind vielleicht nicht mehr so schnell oder körperlich belastbar, aber sie bringen Bedachtsamkeit, Erfahrung und Besonnenheit mit. Man kann sagen, dass man mit 60 oder 65 Jahren souveräner mit Situationen umgeht als mit 20.

Was bedeutet das für das Arbeitsleben?

In der Personalführung ist es entscheidend, diese Vielfalt der Generationen zu nutzen – vom Berufseinstieg über die mittlere Karrierephase bis hin zur letzten Berufsetappe. Wer 50 Jahre lang immer nur dieselbe Tätigkeit ohne jeden Stimulus ausübt, freut sich auf die Pension. Aber wenn Menschen sich weiterentwickeln können, ihre Stärken anerkannt werden und sie neue Herausforderungen finden, dann bleiben sie motiviert und leistungsfähig.

Kommt der Ansatz in der Realität zum Tragen?

Es gibt es eine starke Differenzierung nach Unternehmensgröße. Ab 250 Mitarbeiter:innen gibt es ausreichend Managementressourcen, die sich der Frage des generationenübergreifenden Arbeitens und des Wissensmanagements widmen – schließlich geht mit jeder Frühpensionierung eine Menge Know-how verloren. In kleineren Unternehmen wird das Thema „gesundes Arbeitsleben“ eher stiefmütterlich behandelt. Die Argumente sind nicht neu: zu wenig Zeit, zu wenig Geld.

Aber was ist, wenn jemand gar nicht so lange arbeiten will?

Man kann Anreize schaffen. Wenn jeder Tag gleich ist, entsteht Frust. Zentral ist in dem Zusammenhang immer das Thema Weiterbildung: Vielfältige Kompetenzen erlauben neue Einsatzmöglichkeiten – und signalisieren Wertschätzung, die ältere Arbeitnehmer:innen anspornt. Das braucht natürlich eine Strategie, der man Zeit gibt, sich zu entwickeln. In Halbjahreszyklen geht das nicht.

Wie sollen Unternehmen mit den sich verändernden Kompetenzen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen umgehen?

Ein Flughafenmitarbeiter, der jeden Tag schwere Koffer verladen muss, wird das mit 50 oder 55 körperlich nicht mehr schaffen. Wenn wir solche Berufe nicht rechtzeitig umstrukturieren, landen diese Menschen in der Arbeitsunfähigkeit – und das belastet am Ende uns alle. Deshalb wäre es sinnvoll, schon bei der Arbeitsplatzbeschreibung zu überlegen: Welche Tätigkeiten sind für welche Altersgruppen geeignet? So wie bei Kinderspielen Altersangaben gemacht werden („ab 10 Jahren“), könnte man auch für Berufe arbeitsmedizinisch begründet festlegen, bis zu welchem Alter sie noch gesund ausgeübt werden können. Dies könnten Leitlinien mit Empfehlungscharakter sein.

Aber würde das nicht dazu führen, dass Unternehmen ältere Mitarbeiter:innen früher entlassen?

Diese Gefahr besteht, ja. Manche Firmen versuchen, Mitarbeiter:innen in körperlich anspruchsvollen Berufen frühzeitig loszuwerden. Dass viele Betriebe die Wucht der Demografie immer noch nicht verstanden haben, zeigt die Tatsache, dass Alterskündigungen auch in weniger belastenden Berufssparten an der Tagesordnung sind. Unternehmen, die sich nicht um ihre ältere Belegschaft kümmern, werden in fünf bis zehn Jahren akuten Personalmangel haben.

Wenn das Pensionsantrittsalter steigt, aber die Rahmenbedingungen nicht mitwachsen, haben wir ein Problem.

Ganz genau. Wir brauchen langfristige Konzepte, um die Menschen gesund bis zur Pension zu begleiten.

 

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at  I office@fabelhaft.biz

Generationenmanagement in Unternehmen: Herausforderungen und Chancen im Wandel der Arbeitswelt

In einer sich stetig wandelnden Arbeitswelt spielt das Miteinander der verschiedenen Generationen eine zunehmend zentrale Rolle. Doch wie gelingt es Unternehmen, ein erfolgreiches Generationenmanagement zu etablieren, das den Bedürfnissen und Erwartungen aller Altersgruppen gerecht wird? Ina Lukl, Leiterin der Bereiche Betriebliche Gesundheitsförderung und Generationenbalance bei IBG, spricht im Interview über die Herausforderungen, Missverständnisse und Lösungsansätze, die sich aus dem Zusammenwirken von Babyboomern, Generation X, Millennials und Generation Z ergeben.

  • Vielfalt nutzen statt Gegensätze betonen
    Jede Generation bringt eigene Stärken, Werte und Erwartungen in die Arbeitswelt ein. Ein bewusster Umgang mit diesen Unterschieden schafft eine wertschätzende Unternehmenskultur und stärkt die Zusammenarbeit.
  • Gesundheit und Arbeitsfähigkeit generationenübergreifend sichern
    Von mentaler Gesundheit über Stressbewältigung bis hin zu alternsgerechten Arbeitsmodellen – ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das alle Altersgruppen berücksichtigt, ist der Schlüssel für nachhaltige Leistungsfähigkeit.
  • Kommunikation und Wissenstransfer aktiv gestalten
    Klare Kommunikationsregeln und gezielte Maßnahmen für den Wissenstransfer fördern den Austausch zwischen den Generationen und sichern langfristig den Unternehmenserfolg.

Warum Generationenmanagement heute wichtiger ist, denn je

„Wir können am Arbeitsmarkt nicht aufeinander verzichten“, betont Ina Lukl zu Beginn des Gesprächs. „Nicht nur am Arbeitsmarkt, sondern generell. Wir brauchen die älteren Generationen genauso wie die jüngeren.“ Die demografische Entwicklung macht es notwendig, alle Altersgruppen in den Arbeitsprozess zu integrieren, da es für Unternehmen zunehmend schwieriger wird, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und langfristig zu binden.

Doch das Aufeinandertreffen verschiedener Generationen birgt auch Konfliktpotenzial. Oftmals unterscheiden sich Arbeitsauffassungen, Werte und Erwartungen erheblich – verstärkt durch hartnäckige Vorurteile. „Es gibt viele Zuschreibungen darüber, welche Generation welche Werte hat“, erklärt Lukl. „Wenn wir uns darauf ausruhen, kommen wir nicht wirklich zu einem echten gegenseitigen Verständnis.“

Unterschiedliche Generationen – unterschiedliche Herausforderungen

Ein zentrales Spannungsfeld zwischen den Generationen ist die Arbeitshaltung. Während Babyboomer und Teile der Generation X stark leistungsorientiert sind und Wert auf Erfahrung und Hierarchien legen, setzen jüngere Generationen vermehrt auf Work-Life-Balance, Flexibilität und Selbstverwirklichung. „Die älteren Generationen haben oft ein ausgeprägtes Respektdenken“, erklärt Lukl. „Sie erwarten, dass Erfahrung automatisch mit Anerkennung einhergeht. Doch jüngere Kolleg:innen denken oft anders – sie fordern eine andere Art von Wertschätzung.“

Gesundheitliche Bedürfnisse variieren ebenfalls je nach Altersgruppe. Während junge Mitarbeitende Gesundheit oft als selbstverständlich ansehen, rücken für ältere Arbeitnehmer:innen Themen wie Prävention, Stressbewältigung und Arbeitsfähigkeit stärker in den Fokus. „Gerade die Generation X ist besonders Burn-out-gefährdet, weil die Arbeit für sie einen hohen Stellenwert hat und sich ihr Ehrgeiz leicht mit der Angst, in einer vielseitigen Arbeitsumgebung übersehen zu werden, paart“, so Lukl.

Die Generationen Y – oft als Millennials bezeichnet – und Z wiederum sehen sich mit einem anderen Dilemma konfrontiert: „Diese Generationen hatten häufig eine Vielzahl an beruflichen Möglichkeiten, insbesondere bei höherer Bildung“, sagt Lukl. „Doch diese Vielfalt kann einerseits zu Orientierungslosigkeit führen, andererseits sind die Ansprüche mitunter höher geworden, während gleichzeitig Kritikfähigkeit oder Selbsteinschätzung weniger gut ausgeprägt sind. Unternehmen müssen diesen Generationen vor allemsinnstiftende Tätigkeiten und ein gutes Arbeitsklima bieten, um sie für längere Zeit zu binden.“

Betriebliches Gesundheitsmanagement als Schlüssel für ein erfolgreiches Generationenmanagement

Ein wirksames Generationenmanagement erfordert ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), das alle Altersgruppen berücksichtigt. „Unternehmen müssen sich bewusst machen, wer bei ihnen arbeitet, welche Altersgruppen vertreten sind und welche Belastungen bestehen“, erklärt Lukl. „Nur so können gezielte Maßnahmen entwickelt werden.“

Wichtig ist eine flexible Gestaltung des Angebots, um unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden und gezielt Belastungen entgegenzuwirken. Dabei ist es enorm wichtig, sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeitende in die Planung und Umsetzung miteinzubeziehen. Nicht nur die Themen, auch die Aufbereitung der Themen sollte den jeweiligen Zielgruppen und deren Bedürfnissen angepasst werden.

Zudem sollten Unternehmen eine Unternehmenskultur fördern, in der alle Generationen voneinander lernen können. „Eine Möglichkeit ist es, gezielt verschiedene Generationen in Teams oder bei Events zusammenzubringen, um die Lebenswelten der jeweils anderen kennenzulernen“, schlägt Lukl vor. „Das fördert gegenseitiges Verständnis und baut Vorurteile ab.“

Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg

Ein weiteres zentrales Thema ist die Kommunikation zwischen den Generationen. Besonders in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle und digitaler Kommunikation kann es zu Missverständnissen kommen. „Jede Generation hat eine andere Art zu kommunizieren“, erläutert Lukl. „Manche schreiben kurz und knapp, andere legen Wert auf ausführliche E-Mails mit förmlicher Anrede. Das kann schnell zu Fehlinterpretationen führen.“

Hier können klare Kommunikationsrichtlinien innerhalb des Unternehmens helfen. „Es ist sinnvoll, Regeln für die interne Kommunikation aufzustellen“, so Lukl. „Zum Beispiel: Wie gehen wir miteinander um? Welche Erwartungen haben wir hinsichtlich E-Mails, Meetings oder digitaler Kommunikation?“

Generationenmanagement als Teil der Unternehmenskultur

Die Nachfrage nach Generationenmanagement steigt, insbesondere in Hinblick auf den Wissenstransfer und den Übergang in den Ruhestand. „Unternehmen müssen sich zunehmend mit der Frage beschäftigen, wie Wissen im Unternehmen bleibt, wenn erfahrene Mitarbeitende ausscheiden“, erklärt Lukl. „Hier können Mentoring-Programme oder Wissensmanagement-Strategien eine große Rolle spielen.“

Auch gesundheitliche Themen gewinnen an Bedeutung. „Ein aktuelles Schwerpunktthema ist zum Beispiel die Sensibilisierung für die Wechseljahre“, berichtet Lukl. „Viele Unternehmen erkennen inzwischen, dass die persönlichen Herausforderungen in dieser Zeit auch Auswirkungen im beruflichen Kontext haben.“

Ein oft unterschätzter Aspekt ist zudem der Umgang mit Grenzüberschreitungen im Arbeitsumfeld. „Hier müssen nicht nur junge Mitarbeitende sensibilisiert werden“, so Lukl. „Auch ältere Generationen müssen verstehen, dass gewisse Umgangsformen, die früher akzeptiert wurden, heute nicht mehr angemessen sind.“

Fazit: Ein Bewusstseinswandel ist notwendig

Zum Abschluss des Gesprächs betont Lukl, dass Generationenmanagement nicht in starren Schubladen gedacht werden darf. „Oft sind die Unterschiede innerhalb einer Generation genauso groß wie zwischen verschiedenen Generationen“, erklärt sie. Ein Beispiel sei das Thema Elternzeit: „Ein 25-jähriger Vater kann mit einem 50-jährigen Vater mehr gemeinsam haben als mit Gleichaltrigen, die keine Kinder haben.“

Deshalb ist es essenziell, Mitarbeitende nicht allein nach ihrem Geburtsjahr zu beurteilen. „Wir neigen dazu, Menschen in einfache Kategorien einzuordnen, weil es bequemer ist“, so Lukl. „Aber Menschen und deren Lebenswelten sind komplexer – und das sollten wir auch in der Arbeitswelt berücksichtigen.“

Ein erfolgreiches Generationenmanagement bedeutet also vor allem eines: Offenheit, Empathie und ein Bewusstsein für die eigenen Vorurteile sowie die individuellen Bedürfnisse und Stärken aller Mitarbeitenden. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, profitieren langfristig von motivierten, gesunden und produktiven Teams – unabhängig vom Geburtsjahr.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at  I office@fabelhaft.biz

Interkulturelle Kompetenz in der Arbeitswelt.

In einer zunehmend globalisierten Arbeitswelt wird interkulturelle Kompetenz zu einer unverzichtbaren Fähigkeit. Wie Führungskräfte und Mitarbeitende diese Kompetenz erlangen können und welchen Einfluss sie auf den Unternehmenserfolg hat, darüber spricht IBG-Expertin Ina Lukl.

Die Schlüsselrolle der Führungskräfte in der interkulturellen Zusammenarbeit

Um erfolgreich mit Mitarbeitenden aus vielfältigen kulturellen Hintergründen zu arbeiten, benötigen Führungskräfte mehr als nur fachliche Expertise. „Eine Führungskraft muss neben emotionaler Kompetenz auch eine hohe interkulturelle Sensibilität mitbringen“, so Ina Lukl. Sie erläutert, dass interkulturelle Kompetenz bedeutet, kulturell bedingte Werte, Normen und Denkweisen erkennen und verstehen zu wollen. Führungskräfte sollten in der Lage sein, auf Unterschiedlichkeiten einzugehen und respektvolle Arbeitsbeziehungen zu fördern. Die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven einzunehmen und eine wertschätzende Kommunikation zu pflegen, ist essenziell für den Erfolg.

Doch wie können Führungskräfte diese Fähigkeiten erwerben? „Es ist wichtig, sich selbst in der Begegnung mit anderen Menschen zu beobachten und auch zu akzeptieren, dass man eigene Vorurteile hat“, sagt Lukl. Selbstreflexion und ein respektvoller Umgang mit Differenzen können durch Coaching oder Supervision unterstützt werden. „Zudem ist die theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema, etwa in Vorträgen und Webinaren, ein guter Start“, erklärt sie.

Mitarbeitende in interkultureller Kompetenz fördern

Auch Mitarbeitende sind gefordert, interkulturelle Kompetenz zu entwickeln. Ina Lukl betont, dass es nicht nur Verständnis für andere Kulturen braucht, sondern vor allem ein Bewusstsein für die eigenen Vorurteile und Bewertungen. „Es geht darum, einen offenen Umgang mit Unterschiedlichkeiten zu pflegen und zu erkennen, dass Zusammenarbeit nicht immer völlige Einigkeit erfordert“, erklärt die Expertin. Der Schlüssel liegt in der Fähigkeit, Differenzen zu respektieren und trotzdem konstruktiv zusammenzuarbeiten. Schulungen, die Szenarien aus dem Arbeitsalltag aufgreifen, helfen dabei, persönliche Perspektiven zu erweitern und Missverständnisse zu vermeiden.

Die größten Herausforderungen und wie man sie überwindet

Lukl weist auf die größte Herausforderung beim Erlernen interkultureller Kompetenz hin: die Annahme, aufgrund von Herkunft oder anderen Merkmalen bereits alles über eine Person zu wissen. Diese Vorannahmen führen zu Stereotypisierungen und verhindern echte Begegnungen. „Es braucht Mut, sich mit dem Unbekannten auseinanderzusetzen und seine eigenen Bewertungen zu hinterfragen“, sagt die IBG-Expertin. Der Weg zu mehr interkultureller Kompetenz erfordert Neugier, Interesse und Zeit.

Der Einfluss auf Unternehmenserfolg und Arbeitsklima

Eine verstärkte interkulturelle Kompetenz kann maßgeblich zu einer besseren Zusammenarbeit und einem positiven Arbeitsklima beitragen. „Wenn Unterschiede anerkannt und nicht verdrängt werden, entstehen kreative Lösungen und neue Perspektiven“, so Ina Lukl. Konflikte gehören zum Arbeitsalltag, doch Unternehmen, die einen respektvollen Umgang mit Differenzen pflegen, schaffen eine Basis für nachhaltigen Erfolg in einer multikulturellen Arbeitswelt.

„Interkulturelle Kompetenz ist eine Schlüsselqualifikation, um in einer unvorhersehbaren Welt flexibel und angemessen miteinander zu interagieren“, fasst Lukl zusammen. Unternehmen, die diese Fähigkeit gezielt fördern, sind nicht nur besser auf Herausforderungen vorbereitet, sondern auch in der Lage, innovative Lösungen zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Über Ina Lukl

Mag. Ina Lukl ist Leiterin der Bereiche Betriebliche Gesundheitsförderung und Generationenbalance bei IBG Innovatives Betriebliches Gesundheitsmanagement GmbH. Sie ist Magistra der Naturwissenschaften, Systemische Beraterin und Coach und arbeitet als Arbeits- und Organisationspsychologin sowie Gesundheits- und Projektmanagerin. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der externen Leitung betrieblicher Gesundheitsförderungsprojekte, der Durchführung verhaltens- und verhältnisorientierter BGF-Maßnahmen, der arbeitspsychologischen Einzel- und Teamberatung sowie der Lehrtätigkeit an der Medizinischen Universität Wien.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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Mit Balance durch die Weihnachtszeit: Tipps zur Burnout-Prävention für Führungskräfte

Wien, 12. Dezember 2024 – Der Jahreswechsel ist für viele Unternehmen eine intensive Zeit:

  • Ziele werden reflektiert,

  • Jahresabschlüsse vorbereitet, und

  • Strategien für das nächste Jahr geplant.

Gleichzeitig drängen sich private Verpflichtungen, wie Weihnachtsvorbereitungen und Familienfeiern in den Kalender. Gerade Führungskräfte laufen Gefahr, zwischen beruflichen und privaten Anforderungen die eigene psychische und physische Gesundheit zu vernachlässigen. Die Expert:innen von IBG  möchten in dieser besonderen Jahreszeit auf die Bedeutung der Burnout-Prophylaxe hinweisen. Mit praxiserprobten Tipps und Handlungsempfehlungen können Sie nicht nur die Feiertage entspannt genießen, sondern auch gestärkt ins neue Jahr starten.

Die besondere Verantwortung der Führungskräfte

Führungskräfte tragen nicht nur Verantwortung für sich selbst und ihre eigene Arbeit, sondern auch für ihr Team. Ihr Verhalten und ihre Belastbarkeit wirken sich unmittelbar auf die Unternehmenskultur und die Motivation der Mitarbeitenden aus. Gerade deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre eigenen Grenzen erkennen und Überlastungen aktiv vorbeugen.

Unsere Tipps für eine ausgeglichene Weihnachtszeit:

  1. Prioritäten setzen:

Überlegen Sie, welche beruflichen und privaten Aufgaben wirklich wichtig sind. Lernen Sie, Unwichtiges zu delegieren oder loszulassen. Ein klarer Fokus reduziert Stress.

  1. Bewusst Auszeiten einplanen:

Bauen Sie bewusst Entspannungsphasen in Ihren Alltag ein. Ob ein Spaziergang, Yoga oder ein gutes Buch – kleine Pausen sind wichtig, um neue Kraft zu tanken.

  1. Erwartungen kommunizieren:

Klären Sie frühzeitig mit Ihrem Team und Ihrer Familie, welche Aufgaben realistisch zu bewältigen sind. Eine transparente Kommunikation hilft, Missverständnisse zu vermeiden und Druck abzubauen.

  1. Dankbarkeit und Reflexion:

Nutzen Sie die Weihnachtszeit und den Jahreswechsel, um auf die Erfolge des Jahres zurückzublicken und Dankbarkeit auszudrücken. Dies steigert die eigene Zufriedenheit und stärkt die Verbundenheit mit dem Team.

  1. Digitale Entgiftung:

Planen Sie Zeiten ein, in denen Sie bewusst offline sind. E-Mails und digitale Meetings können warten – Weihnachten sollte nicht vor dem Bildschirm verbracht werden.

  1. Unterstützung suchen:

Zögern Sie nicht, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Professionelle Beratung hilft, Stress effektiv zu bewältigen.

Gestärkt ins neue Jahr

Führungskräfte, die gut für sich selbst sorgen, legen den Grundstein für langfristigen Erfolg – beruflich wie privat. Die Weihnachtszeit bietet eine wertvolle Gelegenheit, innezuhalten und die Weichen für ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr zu stellen. Die Expert:innen von IBG stehen Ihnen mit einem umfassenden Angebot zur Burnout-Prävention und Resilienzstärkung zur Seite. Unser Ziel ist es, Sie und Ihr Unternehmen auf diesem Weg bestmöglich zu begleiten. Wir wünschen Ihnen und Ihren Teams eine erholsame Weihnachtszeit und einen kraftvollen Start ins neue Jahr!

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiter:innen, davon 80 Arbeitsmediziner:innen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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Auswirkungen der Zeitumstellung aus arbeitsmedizinischer Sicht

Wien, 23. Oktober 2024 – Die Umstellung auf die Winterzeit (Normalzeit) erfolgt wie üblich Ende Oktober, wenn die Uhren um eine Stunde zurückgestellt werden. Arbeitsmediziner:innen sehen jede Zeitumstellung kritisch, da sie den Rhythmus der inneren Uhr verschiebt und zu einem sogenannten „Mini-Jetlag“ führen kann. Diese Störungen können die Konzentrationsfähigkeit und die Reaktionsgeschwindigkeit am Arbeitsplatz beeinträchtigen.

 

  • Die alljährliche Umstellung von Sommer- auf Winterzeit rückt ein Thema in den Mittelpunkt, das weit über die reine Diskussion um die Zeitumstellung hinausgeht: die Diskrepanz zwischen unserem gesellschaftlich vorgegebenen Tagesablauf und den biologischen Bedürfnissen des menschlichen Organismus.

     

  • Chronobiologen unterscheiden dabei drei Haupttypen: Lerchen (Frühtypen, ca. 10% der Bevölkerung), Eulen (Spättypen, ca. 40%) und eine große Gruppe mit gemischten Schlafeigenschaften.

     

  • Diese Einteilung ist genetisch bedingt, was die wenigsten wissen, was aber wissenschaftlich belegt ist und durch einfache Haartests nachgewiesen werden kann, und hat einen großen Einfluss darauf, wann wir uns wach und leistungsfähig fühlen.

     

  • Dennoch richten sich feste Arbeits- und Schulbeginnzeiten überwiegend nach den Lerchen, was vor allem für die Eulen erhebliche Probleme mit sich bringt.

     

Forderung der Abeitsmedizin

Der Arbeitsmediziner Dr. Helmut Stadlbauer, Leiter des Bereichs „Gesunde Arbeitszeiten“ bei IBG und spricht sich vehement für die Abschaffung der Zeitumstellung zugunsten einer konstanten Normalzeit (Winterzeit) aus. Diese gilt als natürlicher für den menschlichen Biorhythmus, da sie näher an der natürlichen Tageslichtverteilung liegt.

Dr. Stadlbauer betont, dass die Sommerzeit zwar von vielen Menschen als Verbesserung der Lebensqualität empfunden wird, aber auch gesundheitliche Risiken birgt. Die verlängerte Wachzeit führt häufig zu Schlafmangel und dem Phänomen des „sozialen Jetlags“. Die innere Uhr des Menschen wird vom Tageslicht gesteuert, und die Zeitumstellung stört diese natürliche Regulation, was zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen und verminderter Leistungsfähigkeit führen kann.

Weiter erklärt Dr. Stadlbauer, dass die weitverbreitete Ansicht, die Qualität der Freizeit stehe über der Arbeitszeit, langfristig negative Auswirkungen haben kann. Vor allem im Winter hätte eine dauerhafte Sommerzeit gravierende Folgen, da das Aufstehen und Arbeiten in der Dunkelheit das Wohlbefinden und die Produktivität beeinträchtigen würde – insbesondere bei Schülern.

Flexiblere Anfangszeiten für Arbeit und Schule

Aus medizinischer Sicht beginnen die Arbeitszeiten in Mitteleuropa zu früh und entsprechen nicht dem biologischen Rhythmus der meisten Menschen. Dr. Stadlbauer unterstreicht, dass eine Flexibilisierung der Startzeiten nicht nur für Jugendliche, sondern für die gesamte Bevölkerung von Vorteil wäre. In Ländern wie Großbritannien und Frankreich beginnt der Schultag oft erst um 9 Uhr, was besser mit den biologischen Rhythmen der Schüler übereinstimmt und ihre Leistung steigert. Auch im Berufsleben könnten flexiblere Arbeitszeiten das volle Potenzial der Mitarbeitenden entfalten, insbesondere bei den Eulentypen, die häufig unter einem leichten bis schweren Schlafdefizit leiden.

Fazit

Die Diskussion um die Zeitumstellung geht weit über die bloße Veränderung der Uhrzeit hinaus. Sie lenkt den Blick auf die chronobiologischen Bedürfnisse der Bevölkerung. Es ist an der Zeit, die innere Uhr ernst zu nehmen und flexible Arbeits- und Schulzeiten zu fördern. Nur so können die gesundheitlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen, die durch die Missachtung biologischer Rhythmen entstehen, nachhaltig bewältigt werden.

Dr. Helmut Stadlbauer

Dr. Helmut Stadlbauer, IBG-Arbeitsmediziner und Leiter des Bereichs „Gesunde Arbeitszeiten“

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Wechseljahre: Eine unterschätzte Herausforderung in der Arbeitswelt

Wien, 24. September 2024 – Die Wechseljahre (Klimakterium) sind für Frauen eine Phase großer körperlicher und psychischer Veränderungen. Die Arbeitswelt schenkt dieser Tatsache kaum Aufmerksamkeit:  Frauen büßen Karrieremöglichkeiten und Pensionsjahre ein, Unternehmen verlieren durch die verminderte Arbeitsfähigkeit großes Potential an berufserfahrenen Mitarbeiterinnen.

  • Die Wechseljahre sind eine herausfordernde Lebensphase für Frauen, die zu wenig Beachtung in der Arbeitswelt findet.
  • Unternehmen sollten flexible Arbeitsbedingungen sowie Karrieremöglichkeiten schaffen und den offenen Dialog über diese Phase fördern.
  • Die Wechseljahre bieten auch Chancen zur Neuorientierung, sowohl beruflich als auch privat. Wenn Frauen ermutigt werden, auf ihre Bedürfnisse zu achten, stärken sie sich selbst und tragen zum Unternehmenserfolg bei.

Durch hormonelle Umstellungen während der Wechseljahre, insbesondere den Rückgang von Östrogen und Progesteron, können Symptome wie Hitzewallungen, Schlafstörungen, Konzentrationsschwierigkeiten und Stimmungsschwankungen auftreten. Diese körperlichen und psychischen Veränderungen haben oft einen erheblichen Einfluss auf den Arbeitsalltag. Dennoch sprechen nur wenige Frauen offen darüber und viele fühlen sich gezwungen, ihre Beschwerden zu verbergen.

Arbeitsplatzgestaltung und Unterstützung sind entscheidend

Ein offener Umgang mit den Wechseljahren trägt zur Enttabuisierung in Unternehmen und Gesellschaft bei. Führungskräfte und Unternehmen unterstützen die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiterinnen, indem sie flexible Arbeitszeitmodelle, eine wechseljahresfreundliche Arbeitskultur und eine angepasste Arbeitsumgebung anbieten. Besonders wichtig ist es, den Dialog zum Thema zu fördern. Führungskräfte und Personalverantwortliche müssen sensibilisiert und Beratungen oder Gesundheits-Programme zur Unterstützung angeboten werden.

Ein neues „ICH“ im Berufs- und Privatleben

Die Wechseljahre markieren für viele Frauen den Beginn einer neuen Lebensphase. Diese Veränderungen können als Chance genutzt werden, um sich neu zu orientieren. Frauen sollten ermutigt werden und die Chance haben, auf ihre Bedürfnisse zu hören und ihre sozialen Beziehungen zu stärken – sowohl beruflich als auch privat. Der Übergang kann als Chance genutzt werden, neue berufliche Ziele zu definieren und die eigene Rolle in der Gesellschaft zu überdenken.

Fazit: Der Tanz der Hormone in der Arbeitswelt

Es liegt an Unternehmen und der Gesellschaft, Menschen in den Wechseljahren nicht allein zu lassen und das Potenzial lebens- und berufserfahrener Frauen zu erkennen. Mit gezielten Maßnahmen, mehr Verständnis und offener Kommunikation können Arbeitsplätze geschaffen werden, die es Frauen ermöglichen, diese Lebensphase aktiv und positiv zu erleben. „Die Wechseljahre sollen als ein weiterer Schritt auf dem Weg zu – oder noch besser in – ein erfülltes Berufs- und Privatleben angesehen werden“, betont Ina Lukl, IBG Arbeitspsychologin.

 IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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SICHTBARKEIT: New Work aus der Genderperspektive

Die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt für Frauen: Zwischen Tele- und Care-Arbeit.

Wien, 20. Juni 2024– Die neue Arbeitswelt ist geprägt von Selbstorganisation, Kreativität und flexiblen Arbeitsformen. Frauen stehen dabei vor besonderen Herausforderungen. Die Unsichtbarkeit von Tele- und Care-Arbeit kann schnell zur Tarnkappe werden, die Karrieren ins Abseits führt.

Forderungen an die Politik und Unternehmen

  • Ein offener Gehaltsprozess kann Ungleichheiten beseitigen.
  • Diskriminierte Gruppen benötigen psychologisch sichere Rahmenbedingungen für Feedback.
  • Führungskräfte sollten aktiv Gendergerechtigkeit fördern und ein wohlwollendes Umfeld schaffen, in dem alle Gruppen repräsentiert sind.

Hürden und Chancen von New Work

New Work erfordert ein grundlegendes Umdenken in Führung und Management. Führungskräfte sind aufgefordert, Vertrauen zu schenken, Ergebnisse zu bewerten und Talente zu erkennen, statt Anwesenheiten zu kontrollieren. Besonders für Frauen birgt die neue Arbeitswelt die Gefahr der Entgrenzung und Unsichtbarkeit.

Vereinbarkeit und Entgrenzung

Frauen tragen nach wie vor den Löwenanteil an Care-Arbeit und haben damit mehr Wegzeiten. Während Männer die eingesparte Wegzeit im Homeoffice oft für bezahlte Überstunden nutzen, übernehmen Frauen zusätzliche unbezahlte Aufgaben. Dies führt zu einem erhöhten Burnout-Risiko. Nur 20% der Väter gehen für zwei Monate in Karenz, und nur 1% übernimmt die Hälfte der Karenzzeit. Dies hinterlässt eine Lücke an positiven Rollenvorbildern und verstärkt traditionelle Rollenstereotype.

Unsichtbarkeitsfalle Homeoffice

Im Homeoffice werden Mitarbeiter:innen leichter übersehen, da Sichtbarkeit oft mit Leistung gleichgesetzt wird. Frauen haben hier weniger Spielraum, da sie den Großteil der Care-Arbeit übernehmen. Rollenbilder in den Köpfen der überwiegend männlichen Führungskräfte führen zusätzlich dazu, dass Frauen im Homeoffice als weniger leistungsfähig wahrgenommen werden. Dies steht häufig im Widerspruch zur offiziellen Unternehmenskultur und verhindert Karrieren von Frauen.

Gesellschaftlicher Gestaltungsraum Arbeitswelt

Die Arbeitswelt hat einen erheblichen Einfluss auf die Gesellschaft. Schritte zu mehr Gendergerechtigkeit umfassen das Aufbrechen klassischer Rollenbilder, Frauenquoten, geteilte Karenzzeiten, Kündigungsschutz für werdende Eltern, Arbeitszeitverkürzung und Entlastung bei Care-Arbeit. Zudem sind gesetzliche Maßnahmen gegen Prekarisierung und die Besserstellung selbständig erwerbstätiger Eltern notwendig.

Empathie und soziale Kompetenz in der Führung

Für das Gelingen von New Work sind Genderkompetenz und empathische Führung unerlässlich. Führungskräfte müssen sich ihrer Rollenbilder und der daraus resultierenden Bewertungen bewusst sein und mit sozialer Kompetenz vorangehen. Tele-Arbeit benötigt klare Regelungen, beispielsweise durch Betriebsvereinbarungen, die einen Rahmen für individuelle Absprachen schaffen.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, davon 80 Arbeitsmedizinern und Arbeitsmedizinerinnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

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