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Generationenbalance

Herausforderungen für Jung & Alt

Generationenkonflikte, lebensphasenspezifisches Führen, alter(n)sgerechte Arbeit und Arbeitswelt 4.0: Bis zu vier Generationen treffen heute in der Arbeitswelt aufeinander. Dabei kann es zu Missverständnissen kommen.

Was sind die besonderen Herausforderungen und wie kann ihnen begegnet werden?

Was verbindet und was trennt uns wirklich? Was hilft uns und was hindert uns daran, die Vielfalt in unserer Arbeitswelt besser ein und damit auch wertschätzen zu können? Generationen, so heißt es, sind Geburtsjahrgänge, die einschneidende gesellschaftliche Ereignisse in annähernd gleichem Alter erlebt haben und daher ähnlich geprägt sind. Selbstverständlich unterscheiden sich Menschen aber im Umgang mit bedeutsamen Situationen und in der Verwirklichung ihrer Werte. So steht »Familie« in allen Generationen ganz oben auf der Werteliste, dennoch gibt es innerhalb und zwischen den Generationen erhebliche Unterschiede, wie »Familie« gelebt wird. Unterschiedliche Verhaltensweisen bedeuten also nicht unbedingt andere Werte, ebenso wie ähnliche Verhaltensweisen nicht automatisch auf gleiche Wertvorstellungen schließen lassen.

Wenn eine junge Führungskraft auf ältere MitarbeiterInnen trifft.

Entgegen dem derzeitigen Aufbrechen klassisch-hierarchischer Strukturen wird es durch die familiäre Prägung als »natürliche« Ordnung empfunden, dass Ältere Jüngere führen, begleiten und beschützen. Trifft eine junge Führungskraft auf ältere MitarbeiterInnen, kann das also eine besondere Herausforderung
darstellen. Alle Beteiligten tun gut daran, über typische Generationenzuschreibungen hinaus das jeweils situationsspezifische individuelle Verhalten sowie
die dahinter stehenden Einstellungen und Annahmen zu hinterfragen. Geht es vielleicht um implizite Regeln, wer mehr Macht, Autorität oder Ressourcen haben sollte? Wie könnte das Verhalten des Gegenübers noch interpretiert werden?

Ähnliche Lebensumstände zählen mehr als das Alter.

Auch die aktuelle Lebensphase hat bedeutsamen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Menschen am Arbeitsplatz. Ähnliche Lebensumstände haben
dabei einen markant höheren Stellenwert als das Alter oder die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation. Lebensphasenspezifisch Führen bedeutet daher, die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu kennen, zu beachten und gemeinsam nach Lösungen für Herausforderungen zu suchen sowie Eigeninitiative im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe zu fördern.

Der Alterungsprozess versteht sich als Wandlungsprozess.

Einen weiteren wesentlichen Faktor für gesunde Produktivität stellt die Berücksichtigung der Veränderungen beruflicher Leistungsfähigkeit dar. Der Alterungsprozess wird dabei als Wandlungsprozess verstanden: Die geistige Leistungsfähigkeit bleibt weitaus länger erhalten als die körperliche,
beide Prozesse werden insgesamt etwas langsamer und damit einhergehend, längere Erholungsphasen erforderlich. Bei geringer Qualifikation und einseitiger, vor allem physischer Beanspruchung kann das Alter(n) im Beruf zu einem Risikofaktor werden. Ein »mitwachsendes Arbeitsleben «bedeutet dem gegenüber, dass körperliche Anforderungen, Nachtarbeit, Temperaturwechsel sowie hoher Zeit- und Termindruck möglichst reduziert werden. Komplexe und autonom zu bearbeitende Aufgaben, langfristige Projekte und Beziehungsarbeit fördern hingegen die Entfaltung des Potenzials erfahrenerer MitarbeiterInnen.

Nicht besser, nicht schlechter, sondern unterschiedlich.

Aktives Generationenmanagement orientiert sich an der Potenzialperspektive: MitarbeiterInnen unterschiedlichen Alters werden als Träger unterschiedlicher Leistungspotenziale wahrgenommen. D.h. keiner leistet besser oder schlechter, sondern die Art des Beitrags ist unterschiedlich. Altersgemischte Teams schaffen dabei eine Ausgewogenheit in Kompetenzen und Leistungsfähigkeiten. Aktive Integration steigert die Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen, erhöht die Lernmotivation und Bereitschaft zum Wissensaustausch sowie das Engagement und die Effektivität aller mitarbeitenden Altersgruppen.

ArbeitnehmerInnen Ü50. Ein Schatz für Unternehmen.

Diese Veranstaltung im Linzer Museum Lentos, die auf Initiative von Prof. Resch von der Johannes Kepler Universität gemeinsam mit Business Upper Austria und der AUVA organisiert wurde, fand großes Interesse. Die zweitägige Konferenz – am 14. und 15. September – war mit rund 200 TeilnehmerInnen ausgebucht.

Bei der Tagung wurden Rechtsfragen in Zusammenhang mit der Beschäftigung älterer MitarbeiterInnen ebenso behandelt wie medizinische und arbeitspsychologische Themen. Um Flexibilität ging es im Vortrag des Arbeitsmediziners Dr. Manfred Lindorfer, IBG Linz, der auf Arbeit als „einen der wesentlichsten gesundheitsfördernden Faktoren“ hinwies. Nicht jeder Tätigkeit könne allerdings so lange nachgegangen werden, weshalb es gelte, Arbeitsaufgaben umzugestalten.

Übereinstimmend äußerten sich die ReferentInnen darüber, dass in vielen Bereichen der Wirtschaft die Pensionswelle bevorstehe, und dass es wichtig sei, ältere MitarbeiterInnen entsprechend im Arbeitsprozess zu halten oder diese zu integrieren. Diese Tagung war zwar einmalig, es gibt aber viele weitere Initiativen zu diesem Thema. Wir halten Sie auf dem Laufenden.

Alterssensitives Stressmanagement

ExpertInnenwissen erfolgreich nutzen.

Abhängig von Alter und Lebenserfahrung entwickelt jeder Mensch seine ganz persönlichen Strategien, um sich den laufenden Veränderungen des Lebens anzupassen. Alterssensitives Stressmanagement zielt darauf ab, hilfreiche Strategien und Einstellungen aufzuzeigen und somit den Werkzeugkasten zur Bewältigung der täglichen Herausforderungen je nach Bedarf auszumustern, neu zu sortieren oder zu ergänzen.

Neben sportlicher Betätigung und gesunder Ernährung können Entspannungsübungen, Achtsamkeitstrainings und die Auseinandersetzung mit dem persönlichen Zeitmanagement individuell gewählte Ansätze sein, um Spannungszustände zu verringern. Für Entlastung im Betrieb sorgen unter anderem Maßnahmen zur Aufklärung und Enttabuisierung psychischer Belastungen. So veranstaltete z.B. das Finanzamt Wien 2/20/21/22 einen Workshop zum Thema Alternssensitives Stressmanagement, um seine langjährigen und erfahrenen MitarbeiterInnen zu unterstützen.

Stressauslösende Ereignisse wirken sich je nach Alter unterschiedlich aus: Während in der Pubertät vor allem jene Bereiche betroffen sind, die für emotionale Balance zuständig sind, beeinträchtigt Stress bei Erwachsenen vorwiegend die Gedächtnisleistung. Trotzdem die wichtigsten alltagsrelevanten mentalen Fähigkeiten bis ins hohe Alter stabil sind, wirkt sich chronischer Stress im Arbeitsalltag also negativ auf das Gedächtnis aus. Zusätzlich verhindert hoher Zeitdruck kreatives Problemlösen. Dieses ist besonders in jenen Situationen gefragt, in denen es keine klar vorgefertigten Lösungswege gibt und zählt zu den klaren Stärken älterer MitarbeiterInnen.

Rein physiologisch betrachtet, reagieren ältere Menschen negativer auf Stress. Andererseits haben erfahrene MitarbeiterInnen bereits viele Herausforderungen positiv bewältigt und mit vielen Stressauslösern oder Schwierigkeiten im Laufe Ihres Arbeitslebens bereits umzugehen gelernt. Somit können sie auf zahlreiche Erfolgserlebnisse und Strategien zurückgreifen und diese bei Bedarf einsetzen. Was jungen KollegInnen vielleicht als unüberbrückbares Hindernis erscheint, können so manche „Alte“ lächelnd bewältigen.

Abgesehen davon steigt die Qualität des ExpertInnenwissens mit jedem Jahr. Dieses Wissen abzuholen und nutzbar zu machen, zählt zu den Aufgaben von Führungskräften. Wertschätzung und Einsatz der Fähigkeiten erfahrener MitarbeiterInnen sowie respektvoller Umgang spielen dabei eine Schlüsselrolle und setzen eine Unternehmenskultur voraus, in der Generationenbalance nicht nur akzeptiert, sondern ausdrücklich erwünscht ist.

Autorin
Sabine Litschka

 

Generationenbalance

Älterwerden bedeutet Veränderung.

Unternehmen wie MitarbeiterInnen stehen heute vor der großen Herausforderung einer drei (und mehr) Generationen-Arbeitswelt, in der wenig junge Arbeitskräfte verhältnismäßig spät in den Arbeitsmarkt eintreten, die mittleren Generationen immer häufiger unterbrochene Berufsverläufe aufweisen und ältere MitarbeiterInnen vielfach krankheits- oder auch motivationsbedingt zu früh aus dem Arbeitsleben ausscheiden.

Diese Entwicklung führt zu einem deutlichen Produktivitätsverlust für Unternehmen und die gesamte Gesellschaft. Und während der steigende Rationalisierungsdruck oftmals erhöhte Arbeitsintensität und Unsicherheit bezüglich der Arbeitsplatzsituation mit sich bringt, werden in Zukunft Berufstätige mit 50 und mehr Lebensjahren die größte Gruppe an Erwerbspersonen stellen. 2017 werden über eine Million ArbeitnehmerInnen in Österreich 50 Jahre oder älter sein.

Entspannt Älterwerden

Altern ist ein höchst unterschiedlicher und individueller Prozess. Die Anzahl an gelebten Jahren ist aus ExpertInnen-Sicht kein geeignetes Kriterium, um von Älteren oder Alten zu sprechen und noch weniger geeignet, die Leistungsfähigkeit von Menschen zu beurteilen. Abgesehen davon berücksichtigen viele hinderliche Vorurteile zum Älterwerden (Stichwort: Defizitmodell) kaum die persönlichen und unternehmerischen Potenziale und Gestaltungsmöglichkeiten. Zu oft steht die körperliche Leistungsfähigkeit im Vordergrund, die psychische und soziale Komponente kommt zu kurz. Entgegen weitverbreiteter Meinungen sind Ältere oftmals produktiver als Jüngere, da sie bei Aufgaben zu Wahrnehmungsgeschwindigkeit, Merkfähigkeit und Arbeitsgedächtnis geringere Leistungsschwankungen von Tag zu Tag aufweisen. Während körperliche Leistungsfähigkeit und physiologische Stresstoleranz – vor allem unter hohem Zeitdruck – mit dem Alter abnehmen, können ältere MitarbeiterInnen gleichzeitig auf ein großes Repertoire an erfolgreichen Strategien beim Wissenserwerb, Problemlösen und in sozialen Interaktionen zurückgreifen. So ist es besonders wichtig, mit dem Älterwerden die Schwere der Tätigkeit nach unten, die Schwierigkeit der Aufgaben nach oben zu korrigieren, um die MitarbeiterInnen möglichst lange interessiert im Arbeitsprozess zu halten. Nur wenn sie mit Respekt und Wohlwollen behandelt werden – und das nicht erst dann, wenn sie bereits gedanklich bzw. mit einem Fuß am Weg in die Pension sind – wird dieses Vorhaben gelingen. Denn wo ich mich wohlfühlen, da bleibe ich auch gerne. Das mag an den KollegInnen, am guten Verhältnis zu meiner Führungskraft oder an meiner Tätigkeit liegen. Im Grunde geht es um wertvolle Lebenszeit sowohl in der Arbeit als auch privat: Ich gehe gerne zur Arbeit UND ich gehe gerne nach Hause.

Um langfristig und nachhaltig gesundes Älterwerden in der Arbeitswelt zu verankern, ist ein Paradigmenwechsel, auch in den oberen Managementebenen, notwendig. Es braucht ein Umdenken, in dem Defizitbilder und Strukturen, die ein „destruktives“ Altern begünstigen, keinen Platz mehr haben. Veraltete Einstellungen, fehlender Respekt sowie mangelnde Wertschätzung gegenüber den Qualitäten älterer MitarbeiterInnen können anderenfalls zu vermehrten Krankenständen, innerer Kündigung und Frühpensionierungswünschen führen. Es liegt damit im Interesse der Unternehmen, dass der berufliche Alltag ein gesundes und produktives Älterwerden ermöglicht. Dazu braucht es eine Sensibilisierung für altersspezifische Fähigkeiten, Erfahrungen und Einstellungen sowie die Berücksichtigung der körperlichen, psychischen und sozialen Veränderungen mit dem Älterwerden. Dies gelingt vor allem durch die Anpassung der sozialen und psychischen Anforderungen, also durch Verantwortungsübergabe und Berücksichtigung altersbedingter Veränderungen bzw. körperlicher Möglichkeiten. Wichtig ist es, die Motivation der MitarbeiterInnen aufrechtzuerhalten, damit sie ihre Arbeit möglichst lange können, wollen und dürfen. Denn Älterwerden ist ein Umbau, kein Abbau.

Nachhaltige Produktivität für alle Generationen

Um ein nachhaltig hohes Arbeitsvermögen zu gewährleisten und die Potenziale der MitarbeiterInnen aller Altersgruppen erfolgreich einsetzen zu können, braucht es Fachexpertise und geeignete Analyse-Instrumente. Die demographische Entwicklung birgt viele Herausforderungen, die nicht länger ignoriert werden können. Führungskräfte werden sich auf Personalmangel, Kompetenzlücken, Wissens- und Qualitätsverlust einstellen müssen, wenn sie nicht entsprechend vorsorgen bzw. gegensteuern und Strukturen für eine generationengerechte Arbeitswelt entwickeln. Ziel ist es, die Bedürfnisse und Stärken aller Generationen in einem Unternehmen zu vereinen.

Autorin
Sabine Litschka