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Arbeitspsychologie

Dr. Gerhard Klicka

“Isolation im Homeoffice ist eine ernsthafte psychische Bedrohung“

Homeoffice wurde durch Corona zum fixen Bestandteil der neuen Arbeitswelt. IBG-Geschäftsführer Gerhard Klicka zeigt, wieso Themen der Gesundheit am Arbeitsplatz nicht unter die Räder kommen dürfen und warum ein eigenes Homeoffice-Gesetz wichtig ist.

 

Die Infektionszahlen steigen, die Wirtschaft kämpft mit den Auswirkungen der Pandemie. Arbeitsministerin Christine Aschbacher (ÖVP) will in den kommenden Septemberwochen erste Gespräche mit den Sozialpartnern über ein österreichisches Homeoffice-Gesetz starten. Brauchen wir in der Krise mehr Regulierung?

Dr. Gerhard Klicka: Wir reden von völlig neuen Arbeitsformen. Es ist an der Zeit, diesem Themenbereich auch einen gesetzlichen Rahmen zu geben. Corona hat die digitale Heimarbeit zu einem nicht nur fixen, sondern auch bedeutenden Bestandteil unserer Arbeitswelt gemacht. Ich halte es für wichtig, dass die Bedingungen definiert werden, unter denen diese Arbeit verrichtet wird.

Welche Positionen gehören aus arbeitsmedizinischer Sicht in das neue Gesetz?

Es gibt natürlich eine Unmenge an arbeitsrechtlichen Fragen wie Kosten und Kontrolle, Freiwilligkeit und Entgelt, Haftungsfragen oder Arbeitszeiteinteilung. Aus arbeitspsychologischer und aus Sicht der betrieblichen Gesundheitsvorsorge stehen vor allem verpflichtende Regelungen über Arbeits- und Ruhezeiten und Nachtarbeit im Vordergrund. Ist es normales Homeoffice, wenn die Mutter ihren Job erst nach dem Zubettgehen ihrer Volksschulkinder regelt? Wie kommt der Dienstgeber seiner Fürsorgepflicht unter den Bedingungen der Heimarbeit nach? Da gibt es viele wichtige Fragen. In der Firma wird regelmäßig kontrolliert, ob der Arbeitsplatz den Minimalanforderungen des Arbeitsschutzgesetzes gerecht wird. Fällt dies alles unter Homeoffice-Bedingungen weg? Ich denke, dass der Dienstgeber seinen Pflichten auch hier nachkommen muss.

Corona hat einen Ausnahmezustand erzeugt. Hat sich das Homeoffice-Konzept unter diesen Bedingungen bewährt?

Homeoffice hat sich während der Krise bewährt, weil es alternativlos war. Eine aktuelle Umfrage unseres Hauses zeigt, dass vor allem der Wegfall von Wegzeiten und das Ende des Pendelns am Positivsten erlebt werden. Auch die Autonomie über Arbeitszeit und Arbeitsort wurde von 79 Prozent der Befragten als „sehr positiv“ erlebt. Problematischer wird es bei den Punkten Selbstdisziplin und Eigenmotivation. Diese Punkte empfinden 30 Prozent der Befragten als zumindest „teil-problematisch“.  Aber es kommt in großem Maße darauf an, welche Arbeitsbedingungen man zu Hause vorfindet.

Kein Pendeln mehr: MitarbeiterInnen schätzen im Homeoffice die gesparte Fahrzeit.

Was ist damit gemeint?

Bei unseren Beobachtungen hat sich gezeigt, dass Arbeitnehmer in der Mehrheit lieber zur Arbeit ins Büro gehen als zu Hause ihren Job zu machen. Es ist aus unserer Sicht nicht so, dass sich eine überwältigende Mehrheit der ArbeitnehmerInnen begeistert an den Heimarbeitsplatz begibt. Ein Single, der ungestört zu Hause am Küchentisch bei gutem Wlan-Empfang seinen Laptop aufklappt, hat dazu eine andere Einstellung als das arbeitende Ehepaar in der Vierzimmerwohnung, das seine zwei Kinder im Homeschooling-Modus betreuen muss. Darum kann man das Konzept Homeoffice nicht pauschal beurteilen. Es gilt immer abzuschätzen, wie die eigenen Rahmenbedingungen aussehen. Wir haben bei unserer Umfrage festgestellt, dass vor allem die Betreuung schulpflichtiger Kinder in Kombination mit Homeoffice zu einer gänzlichen Überforderung geführt haben. Diese Arbeitnehmer sind froh, wenn sie wieder ins Büro kommen. Das hat sicher auch mit dem Wunsch nach Normalität zu tun.

Wie weit bestimmt Heimarbeit die Arbeitswelt von Morgen?

Homeoffice ist ein großer Einflussfaktor. Aber es wird die Zukunft von Arbeit nicht bestimmen. Wenn die Rahmenbedingungen bei den Arbeitnehmern passen, gehe ich davon aus, dass aus arbeitspsychologischer Sicht maximal zwei Homeoffice-Tage pro Woche vertretbar sind. Dafür müssen die Voraussetzungen stimmen: Die Schule ist wieder im Regelbetrieb, der Arbeitnehmer hat ausreichenden Wohnraum und kann sich auf seine Aufgaben konzentrieren.

Warum die starke zeitliche Einschränkung auf maximal zwei Tage?

Arbeit bedeutet soziales Leben. Für Personen, die nicht oder nur in einem sehr überschaubaren Familienverband leben, ist die Sozialisolation im Homeoffice eine ernsthafte psychische Bedrohung. Die Vereinzelung bei der Homeoffice-Arbeit ist nicht gesundheitsfördernd. Unser von der IBG entwickelte Human Works Index kann sehr zuverlässig das Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder Mitarbeiterin feststellen. Dabei werden Parameter wie Arbeitsbewältigung, Sinnfindung, Zusammenarbeit oder Führungskompetenz vernetzt. All diese Faktoren spielen unter Homeoffice-Bedingungen keine Rolle. Erfolgserlebnisse und Sinngebung von Arbeit bleiben aus naheliegenden Gründen auf der Strecke. Es ist niemand da zum Schulterklopfen. Sinnfindung und Wertschätzung, zwei zentrale Elemente der Arbeitszufriedenheit, gehen dadurch verloren. Dieser Aspekt spielt übrigens auch eine große Rolle im Bereich der älteren Arbeitnehmer.

Warum das?

Ältere Arbeitnehmer haben zusehends ihre Stärken im Bereich der Erfahrung und sozialen Kompetenz. Für den Erfolg eines Teams und eines Unternehmens sind derartige Werte enorm wichtig. Keine Abteilung mit ausschließlich jungen MitarbeiterInnen erzielt so gute Ergebnisse wie ein gut durchmischtes Team. In unserem Beratungsansatz des Human Quality Managements lässt sich dies sehr anschaulich nachweisen. Es ist Fakt, dass Homeoffice das ziemliche Gegenteil von Teamarbeit darstellt. Unter diesen Bedingungen tragen derartige Kompetenzen nur geringe Früchte. Es gibt den schönen Spruch, wer nicht zusammen feiern kann, kann nicht zusammenarbeiten. Zahllose Studien zeigen, dass das Kollektiv immer effektiver ist als die Summe der Einzelkämpfer. Der soziale Zusammenhalt in einem Unternehmen hat zudem ein wichtiges gesundheitsförderndes Potential. Beim Konzept Homeoffice fällt das alles weg. Diese Konsequenzen von Homeoffice gilt es in der Gesetzgebung und im Unternehmensmanagement zu berücksichtigen.

Präsentismus nennt man die Entwicklung, dass sich halbkranke MitarbeiterInnen in den Job schleppen, ohne wirklich Leistung erbringen zu können. Ist das Thema in Zeiten von Heimarbeit erledigt?

Wir haben im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements in den letzten Jahren bemerkt, dass das Phänomen des Präsentismus deutlich zugenommen hat. Die Angst um den Job, Angst die Arbeit nicht erledigen zu können, Angst sich den Unmut der Kolleg*innen zuzuziehen, das alles hat MitarbeiterInnen zunehmend veranlasst, halbkrank oder krank ins Büro zu gehen. In Zeiten von Covid wurde diese vorher schon schlimme Entwicklung endgültig zum No-Go. Beim Homeoffice verschiebt sich das Problem in die eigenen vier Wänden, ohne dass es verschwindet.

Was bedeutet das für ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen?

Der Mitarbeiter arbeitet krank von daheim weiter. Krankheiten werden übergangen und enden dann in deutlich längeren Krankenständen, in denen gar nichts mehr geht.  Der Betroffene und der Dienstgeber sind gleichermaßen geschädigt. Hier braucht es eindeutige Krankenstandsregelungen.

Homeoffice
Unter Homeoffice-Bedingungen steigt das Gefühl einer verbesserten Selbstbestimmung.

Wie kann eine Krankenstandsregelung beim Homeoffice aussehen?

Nicht anders als bei Präsenzarbeitsplätzen. Das bedeutet: Krankmeldung beim Arzt, Meldung in die Firma und ab ins Bett. Im Homeoffice ist die Gefahr sehr groß, dass sich MitarbeiterInnen trotz Grippe, Corona etc. doch an den Heimarbeitsplatz schleppen. Diese Form des Präsentismus belastet alle und bringt keine Ergebnisse.

Wie muss das Management mit diesen Entwicklungen umgehen?

Wir haben in unserem Tätigkeitsfeld schon vor längerer Zeit einen Kulturwandel beobachtet. Nach meiner Erfahrung haben Arbeitgeber es nie gern gesehen noch verlangt, dass Mitarbeiter mit Schnupfen, Husten und Infekten in die Arbeit kommen. In Covid-Zeiten geht das sowie so nicht. Zudem belegen Studien, dass die Gesamtkosten für Präsentismus die betriebswirtschaftlichen Ausfälle durch Krankenstände um ein Vielfaches übersteigen. Wer krank in die Arbeit geht, kann sich in dieser Zeit nicht auskurieren. Die eingeschränkte Einsatzfähigkeit vermindert die Arbeitsqualität, erhöht die Fehleranfälligkeit und die Anzahl von Unfällen. Früher oder später bleibt man dann meistens doch zu Hause – vielleicht sogar länger. Die Krankheitskosten im Unternehmen steigen dadurch deutlich – manche Studien sprechen von bis zu dem doppelten Wert des ursprünglichen Ausfalles.

Welche Rolle spielen die Chefs und Chefinnen?

Eine sehr große. Die Führungskraft muss auf die Mitarbeiter einwirken und vorleben, dass Urlaub Urlaub ist, und Krankenstand Krankenstand bleibt. Dabei gibt es keinen Laptop und kein Handy. Die Vorbildwirkung des Chefs gerade in familiengeführten Unternehmen ist dabei nicht immer die beste. Da wird gearbeitet bis zum Umfallen- sprichwörtlich.

Wann beginnt ein gerechtfertigter Krankenstand?

Es gibt Befindlichkeiten, die noch keine Krankheiten sind und trotzdem ernst genommen werden müssen. Das ist der Fall, wenn zum Beispiel die Kollegin mit Menstruationsbeschwerden zu Hause bleibt, oder dem Kollegen die Augen auf Grund von Heuschnupfen überquellen. Man fühlt sich nicht arbeitsfähig und es ist besser, zu Hause zu bleiben als sich herumzuschleppen. Wir raten aber Unternehmern, sich die Krankenstandverläufe übers Jahr anzuschauen. Wenn viele Krankenstände zusammenkommen, muss mit dem Mitarbeiter ein Gespräch geführt werden. Haben die Krankenstände mit dem Job zu tun, fühlt er sich überarbeitet, gibt es Gründe, dass vor allem montags zu Hause geblieben wird? Jeder Arbeitgeber tut gut daran, seine eigene Rolle bei den Krankenstandsmeldungen zu hinterfragen, aber auch dem Mitarbeiter seine Mitverantwortung zu signalisieren. Nie ist einer allein schuld.

Steigert die Pandemie den Wert von Gesundheit am Arbeitsplatz?

Der Corona Virus ist das eine. Da hat die Politik gesagt: Mensch geht vor Wirtschaft. Das hat jeder kapiert. Ich glaube aber nicht, dass durch den Virus ein Bewusstsein entwickelt wurde, das Mitarbeitern weniger Stress zumutet. Es wird alles getan, durch Plexiglas-Platte, Maske und Arbeitsorganisation die Pandemie im Griff zu behalten. Aber dass man die Gesundheit der Mitarbeiter mehr wertschätzt als bisher, das glaube ich leider nicht.

 

Gerhard Klicka | IBG GeschäftsführerDr. Gerhard Klicka

Der promovierte Psychologe Gerhard Klicka startete bei IBG im Jahr 2001, kam ab 2004 in die Geschäftsführung von IBG und ist seit 2006 alleiniger Geschäftsführer der GmbH. Klicka ist Unternehmensberater und ausgebildeter klinischer Psychologe, Gesundheitspsychologe, Psychotherapeut (VT) und Arbeitspsychologe.

IBG feiert ihren 25. Geburtstag

IBG feiert 25. Geburtstag

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam. Betriebliches Gesundheitsmanagement gehört heute zu den täglichen Werkzeugen der Arbeitswelt.

Jedes Jahr setzt seine Meilensteine – positive und traurige: 1995 wurde Srebrenica zum Fanal und Jitzchak Rabin musste sterben. Aber es gab nicht nur Drama: Österreich wurde mit 1.1. des Jahres Mitglied der EU, SPÖ-Chef Franz Vranitzky blieb nach den gewonnenen Wahlen in der Koalition mit Wolfgang Schüssel und Austria Salzburg wurde zum zweiten Mal hintereinander Fußballmeister. 1995 ist auch das Jahr, in dem IBG mit eigenem Rechtsmantel und Firmenidentität angetreten ist, die Themen Arbeit und Gesundheit in Österreichs Wirtschaft zu tragen. Zu dem Zeitpunkt war Betriebliches Gesundheitsmanagement nur unter sehr ambitionierten PersonalmanagerInnen ein Begriff. Der Arbeitsmediziner, Psychiater und Neurologe am AKH Rudolf Karazman gründete gemeinsam mit seiner Frau, der Soziologin Inge Karazman-Morawetz, und zwei weiteren Partnern das Unternehmen IBG, um bereits laufenden Beratungsprojekten in Österreich und Deutschland den (dringend benötigten) organisatorischen Hintergrund zu geben.

Münchner Anfänge

Betriebliches Gesundheitsmanagement war in Österreich zu Beginn der 90er so gut wie unbekannt. Rudolf Karazman gilt als Vorläufer: Er hatte nach studentischen Teach-ins zum Thema Arbeitsmedizin schon an Forschungsprojekten über Herzinfarkte an der Schiffswerft Korneuburg und über Rückenschäden in der Raffinerie Schwechat teilgenommen. 1995 hatte er – neben seiner psychiatrischen und neurologischen Fachausbildung – als Initiator der Mobbing-Allianz am Wiener AKH weitere Erfahrungen mit dem Thema Arbeit und Gesundheit gesammelt. So ereilte ihn der Hilferuf eines befreundeten Kommunikationsexperten aus Salzburg: Der Mediziner möge beim damals größten deutschen Gesundheitsförderungsprojekt in München die wissenschaftliche Evaluation leiten. Die Krankenstände der überwiegend älteren Belegschaft waren damals zahlreich und das Pensionsantrittsalter niedrig.
Für das österreichische Team bedeutete der Auftrag inhaltliches und organisatorisches Neuland. Experimentelle Erfahrung und Neugier bahnten sich aber ihren Weg:  Das Projekt geriet mit seiner starken sozialwissenschaftlichen und medizinischen Ausrichtung zum Erfolg. Durch das Programm wurden die Krankenstände erfolgreich reduziert und die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen deutlich erhöht.

Stabile Verhältnisse

Die Umfänge des Münchner Projektes erforderten eine unternehmerische Infrastruktur. Am 23.01.1995 wurde das Institut I.B.G. Betriebliche Gesundheitsförderung GmbH ins Firmenbuch eingetragen. IBG entstand dabei als lautmalerische Anlehnung an IBM, „da wisse auch niemand mehr, was es heißt“, wie Rudolf Karazman in einem Rückblick schreibt. Der volle Firmenname änderte sich später hin zum heutigen Innovativen Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die Gründer waren multiprofessionell: Heinrich Geissler (Germanist), Heinz Grossmann (Betriebswirt), der leider verstorbene Hannes Schmidl (Ökonom, Mathematiker), Inge Morawetz-Karazman (Soziologin) und Rudolf Karazman (Psychiater, Neurologe, Psychotherapeut und Arbeitsmediziner). Später kam noch Irene Kloimüller als Medizinerin dazu. Die erste Unternehmensadresse befand sich in der Seidengasse mit einem 200 Quadratmeter großen Büro. Dann ging es Schlag auf Schlag: Erste IBG-MitarbeiterInnen wurden eingestellt, neue Kontakte geknüpft, erste Kunden gewonnen.

Neuartiger Beratungsansatz

In der Startphase passierte Wachstum eher als es geplant war. Die Erfahrungen bei den Münchner Verkehrsbetrieben zogen ihre Kreise. Damit war die Neugier bei Unternehmen geweckt.
Basierend auf frühen Forschungsarbeiten von Rudolf Karazman zu „Arbeit und Stress“ sowie auf den Erfahrungen mit der arbeitspsychiatrischen Forschungsgruppe am Wiener AKH entwickelte IBG einen neuen, Beratungsansatz:  Die humanökologische Unternehmensführung, so der Name der Leitlinie, schafft beste wirtschaftliche Produktivität bei bester Entwicklung der Mitarbeiter im jeweiligen Arbeitsleben. Wenn der Einzelne am Arbeitsplatz persönlich wachsen kann, wächst auch das Ergebnis, profitiert das Unternehmen. Kluges Management befördert dafür den Rahmen.
Immer mehr Unternehmen öffneten sich Ende der 90er-Jahre diesen – in der österreichischen Arbeitswelt unbekannten – Überlegungen: Das internationale Textilhaus H&M Österreich zählt seit diesen frühen Tagen zu den KundInnen von IBG.

Im Arbeitsleben Sinn finden

Arbeit hält gesund, wenn sie für den Einzelnen Sinn eröffnet. Damit folgt IBG dem Sinn-Konstrukt von Viktor Frankl (Existenzanalyse): Der „Corporate Sense“, der Unternehmens-Sinn, ermöglicht es den MitarbeiterInnen, ihre Arbeit nicht nur über den „Profit“ für das Unternehmen wertzuschätzen. Die Quelle der Wertschöpfung sind die MitarbeiterInnen. Sie sind Source und nicht Ressource. Wenn der Job für den Einzelnen Sinn macht, bleibt er auch gesund und ist produktiv. Wer seinen Arbeitsplatz mit den sprichwörtlichen Bauchschmerzen betritt, weil das Arbeitsklima schlecht ist, die KollegInnen mobben und der Chef ignorant ist, der wird krank. Er mutiert zum Underperformer und sehnt sich nach dem Ruhestand.

Arbeitszufriedenheit wird messbar

Einer der Erfolgsfaktoren von IBG ist die Nachvollziehbarkeit des Beratungserfolges: Rudolf Karazman und Inge Karazman-Morawetz stellten 1998 den „Human Work Index®“ vor, der erstmals Parameter des Arbeitslebens (Umsatz, Verbleib, Lebensqualität, Wohlbefinden, Gesundheit, Krankenstände, subjektive Arbeitszufriedenheit) miteinander in Beziehung setzt als Arbeitsvermögen. Das Mögen und Vermögen der Mitarbeiter zur Mit-Arbeit. Ein hohes Arbeitsvermögen kennzeichnet einen gesunden und produktiven Arbeitsprozess. Der Human Work Index korreliert mit Lebensqualität und Umsatz, Gesundheit und Verbleib. Das Humanvermögen eines Unternehmens, die Fähigkeit der Belegschaft zur Weiterentwicklung für (künftige) Anforderungen, kann sichtbar und letztlich auch bewertbar werden. Der Wert des Unternehmens folgt dem Stellenwert der MitarbeiterInnen im Unternehmen. Umgekehrt können Defizite im Betrieb sichtbar werden und zu Innovationen führen. Und die Veränderungen vor und nach der Umsetzung unternehmensrelevanter Programme sind messbar. So wird betriebliches Gesundheitsmanagement für jeden Außenstehenden nachvollziehbar.

Von Schichtprogrammen bis zu Betriebsambulanzen

Arbeit und Gesundheit stehen in zahllosen Beziehungen. Arbeit kann krankmachen, Arbeit kann fördern. Entsprechend stark verbreiterte sich nach der Startphase das IBG-Betätigungsfeld. Zum Milleniumwechsel  haben IBG-ArbeitsmedizinerInnen federführend an der Entwicklung neuer Schichtpläne für die Linzer Unternehmen Polyfelt, Agrolinz und voestalpine mitgearbeitet. Sie hatten die Vorgabe, den Belastungslevel von Nachtarbeit für die ArbeiterInnen so niedrig wie möglich zu halten. Das Programm ist bis heute gültig. Etwa zum gleichen Zeitpunkt – 1999 – übernimmt IBG das Management und ärztliche Leitung der Betriebsambulanz des Chemieparks Linz (ehemalige Chemie Linz). Damit tritt IBG in eine neue Phase der Unternehmensgeschichte ein: Das Leistungsspektrum der Linzer Betriebsambulanz reicht von einer 24-Stunden-Notarztbetreuung über Notfallpsychologie über allgemeinmedizinische Sprechstunden, Rezepte und Überweisungen bis zu Beratung zum besseren Umgang mit Schichtarbeit und Nachbehandlungen von erfolgten Therapien. Machte die Betriebsambulanz Linz den Anfang, folgten 2008 die Ambulanz Lenzing und 2018 das Health Center der Bank Austria.

Wachstum braucht Raum

Mit dem Beginn der Nullerjahre dehnte IBG seine Präsenz gezielt über die Grenzen Wiens aus. IBG-ArbeitsmedizinerInnen begannen, Unternehmen in allen Bundesländern zu betreuen. 2004 erfolgte der Umzug in die neue Unternehmenszentrale in die Kirchengasse/Mariahilfer Straße im 7. Wiener Gemeindebezirk. Dies ist auch das Jahr, in dem der Arbeitspsychologe Gerhard Klicka die Geschäftsführung vom Mehrheitsgesellschafter Rudolf Karazman übernimmt. Karazman zieht sich auf seine Gesellschafterposition zurück. 2006 stieg die MitarbeiterInnen-Zahl der IBG erstmals über die 100-Personen-Marke. Mittlerweile arbeiten mehr als 165 Personen für Österreichs größten Dienstleister auf dem Gebiet des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), 70 davon sind ArbeitsmedizinerInnen.

Fit für Arbeit 4.0

In den 25 Jahren seit der IBG-Gründung entwickelte sich Betriebliches Gesundheitsmanagement in Österreich vom zarten Pflänzchen zum kräftigen Baum. Themen wie Human Quality Management als strategischer Führungsansatz, generationengerechtes Arbeiten, Multiethnic Workplace, Stressmanagement, Burnout-Prävention oder Arbeitszeitmanagement hielten Einkehr neben den angestammten Fixpunkten des ArbeitnehmerInnenschutzes (Arbeitsmedizin, Arbeitspsychologie, Arbeitssicherheit, Arbeitsergonomie). Unternehmensführung wie Belegschaft sehen es nicht mehr als Gott gegeben, dass Arbeit Körper und Geist langfristig schädigt.
Die Herausforderungen sind aber nicht beendet: So wie sich Arbeit verändert, so verändert sich die gesundheitliche Belastung. Arbeitswelt 4.0 setzt völlig neue Akzente in Bereichen des psychologischen Drucks, in der Koordination der Motorik und bei der Regeneration des Körpers.

Neue digitale Werkzeuge

Digitale Herausforderungen verlangen nach digitalen Lösungen. Neue, automatisierte Werkzeuge wie das IBG-Gesundheitscockpit, das betriebseigene Gesundheitsportal    oder die Balanced Health Card machen das Wechselspiel zwischen Arbeitsbelastung und Freude an der Arbeit transparenter als dies bisher vorstellbar war. Wechselwirkungen zwischen Arbeitszeiten und Krankenständen werden sofort erkennbar.
IBG transformiert mithilfe dieser Tools Betriebliches Gesundheitsmanagement in das digitale Zeitalter und ist damit auch nach 25 Jahren richtungsweisend für Unternehmen tätig.

Foto: 20-jähriges Firmenjubiläum in Deutschkreutz

25 Jahre IBG. Wie das Thema Gesundheit in die Welt der Arbeit kam 1

Foto: IBG in den 90ern

IBG feiert 25. Geburtstag

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vorsätze und der innere Schweinehund 1

Vorsätze und der innere Schweinehund

Georg Hafner, Arbeits- und Sportpsychologe im Gespräch mit Schau-TV über Vorsätze, Ziele und den inneren Schweinehund

Meist sind es die – kurz vor Mitternacht zum Jahreswechsel, oder Geburtstag getätigten Vorsätze für das nächste Jahr. Solche, wie »ich höre zum Rauchen auf, ich möchte schnell mal 10 kg abnehmen, oder ich mache mehr Bewegung«. Aber warum weiß man meist drei Tage später nichts mehr davon?

Vorsätze sind gut, aber es macht Sinn zu planen. Je konkreter man plant, desto besser kann sich das Gehirn darauf einstellen. Wichtig ist es, sich Zwischenziele zu setzen, sie motivieren.

Beim Rauchen geht es nicht nur um Gewohnheiten, sondern auch um den Suchtfaktor. Deswegen kann es zwar manches Mal funktionieren von heute auf morgen damit aufzuhören. Aber gerade beim Rauchen hilft es, psychologische Hilfe anzunehmen. Wichtig ist, Rückfälle niemals als ein Scheitern zu verurteilen, sondern als Restart -ok ich bin wieder bereit und starte wieder durch.

Wenn wir uns weiterentwickeln wollen braucht es einen konkreten Plan um schrittweise etwas zu verändern. Wichtig ist, dass der Wille zur Veränderung von innen kommt. Also wenn ICH etwas verändern will, ist das der erste Schritt. So eine Verhaltensveränderung dauert sechs bis acht Wochen um das neue Muster zu etablieren. Wir wünschen viel Erfolg.

Zum Beitrag

Arbeit und Alter: Warum Unternehmen nicht länger ohne Ü50 auskommen

  • Unternehmen müssen umdenken: Die demografische Entwicklung, Facharbeitermangel  sowie der Druck zu einem höheren Pensionseintrittsalter steigern die Bedeutung älterer ArbeitnehmerInnen für Betriebe.
  • Der Führungsstil des Managements hat großen Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen. So beeinflusst Führungsverhalten die Gesundheit eines Mitarbeiters um 3,6-mal mehr als gesunde Ernährung.
  • Humanökologische Flexibilisierung bedeutet: Das Management passt das Einsatzprofil der MitarbeiterInnen dem sich verändernden Stärke-Schwächen-Profil der älteren Belegschaft an.

Wien, 14.1.2020. Die Diskussion um ein höheres Pensionsantrittsalter in Österreich wird intensiver. Bundeskanzler Sebastian Kurz kündigte jüngst an, die erst im September 2019 beschlossene neue Hacklerregelung im Laufe des Jahres wieder „reparieren“ zu wollen und den Eintritt in die Pension erst mit einem höheren Lebensalter zu ermöglichen.

Nur gesunde Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen können länger im Erwerbsleben gehalten werden. Das Regierungsübereinkommen der türkis-grünen Koalition schreibt in der Präambel zum Thema „Pensionen“: „Menschen sollen in ihrer Arbeit gesund bis ins Pensionsalter kommen. Um das zu erreichen, schaffen wir ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das den Erhalt der Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern besonders in den Vordergrund stellt.“

Die Realität in Österreich steht diesen Plänen noch entgegen. MitarbeiterInnen über 50 werden zunehmend gekündigt. Laut AMS betrug 2010 der Anteil der über 50jährigen an den heimischen arbeitslos Gemeldeten 21 Prozent. 2019 lag der Ü50-Anteil bereits bei hohen 33 Prozent.  Gleichzeitig wachsen die Klagen der Wirtschaft, mangels FacharbeiterInnen den Marktbedarf nicht mehr decken zu können. Der demografische Wandel erhöht den Druck auf die Betriebe, Mitarbeiter auch jenseits der 50 im Unternehmen zu halten.

IBG-Geschäftsführer Dr. Gerhard Klicka spricht sich für die Flexibilisierung von Arbeit aus: «Modernes Unternehmensmanagement zeichnet sich heute durch die generationengerechte Differenzierung der Arbeitsanforderungen aus. So wie sich Stärken und Schwächen der MitarbeiterInnen im Laufe der Zeit verändern, so muss sich auch des Jobprofil verändern. Dies bedeutet nicht leichtere, sondern andere Arbeit für ältere Mitarbeiter.» Der IBG-Beratungsansatz spricht dabei von humanökologischer Flexibilisierung von Arbeit.

Umdenken in Unternehmen

Christine Mayrhuber ist WIFO-Expertin für Fragen des Arbeitsmarktes und des heimischen Pensionssystems sowie Mitglied der Alterssicherungskommission. Das Gremium erstellt Gutachten für die Regierung, wie sich die Pensionen mittel- und langfristig entwickeln und wie sie finanzierbar bleiben. In einem Interview mit dem Ö1-Morgenjournal[1] sieht die Wissenschaftlerin keine Notwendigkeit, das gesetzliche Pensionsalter noch höher zu setzen: “Wenn man es einmal schafft, dass die Menschen wirklich bis 65 arbeiten, dann wäre zur Sicherung des Pensionssystems sehr viel erreicht,“ so Mayerhuber. Dafür brauche es aber – unter anderem – ein neues MitarbeiterInnenbild in den Unternehmen: „Die Betriebe müssen umdenken, um die Menschen länger in Beschäftigung zu halten; und um auch gesundheitlich Beeinträchtigte in Beschäftigung zu halten.“

Moderne Führung fördert Gesundheit

Betriebliches Gesundheitsmanagement bringt Mensch und Arbeit in eine – aus Gesundheitssicht – bestmögliche Beziehung. Dies gilt auch für die Etablierung generationengerechter Arbeit: Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle: Denn der Führungsstil hat einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit und somit auf die Produktivität der Mitarbeiter. Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit eines Mitarbeiters ist um 3,6-mal größer als der Einfluss von gesunder Ernährung (Ilmarinen/Tempel, 2002). Führungskräfte prägen das Klima im gesamten Unternehmen. Daher muss das Unternehmensmanagement im Bemühen um altersgerechte Arbeit eine zentrale Führungsrolle übernehmen.

Beratung aus Erfahrung

IBG berät Unternehmen beim Aufbau generationengerechter Arbeitsweilten. IBG-Geschäftsführer Gerhard Klicka: „. In diversen IBG-Projekten wurde erkannt, dass der Umsatz, der Deckungsbeitrag, die Qualität, die Fehlerlosigkeit, die Kundenbeziehung mit dem Berufsalter tendenziell steigen. Diese betrieblichen Analysen waren ausschlaggebend dafür, dass Unternehmen mit der Golden-Handshake-Tradition gebrochen haben.“

Optimale Verwendung nach Stärken

Aufbauend auf dem vom IBG-Gründer Rudolf Karazman entwickelten Konzept der „humanökologischen Führung“ ist Älter werden kein Abbau-Prozess, sondern ein Umbau. Management nach humanökologischen Prinzipien nützt die Stärken jeder im Unternehmen beschäftigten Generation und vermeidet deren Schwächen.

So verändert sich die Leistungsfähigkeit des Menschen:

  • Im Alter schwinden die körperlichen Kräfte. Aufgaben, die mit Stehen, Gehen, Heben, Tragen zu tun haben, fallen mit dem Älterwerden viel schwerer. Auch die Stress-Toleranz sinkt.
  • Gedächtnis-Leistungen und Lernfähigkeit bleiben bei richtiger Didaktik gleich.
  • Die beruflichen und sozialen Kompetenzen hingegen wachsen mit dem Lebensalter. Empathie, Überzeugungskraft und Entschiedenheit nehmen mit dem Älterwerden zu.

Werden KollegInnen entsprechend ihrer veränderbaren Eignungen eingesetzt, entwickeln sich Generationenunterschiede zu Quellen für nachhaltige Produktivitätszuwächse und Teamentwicklung: Der Ältere kann in einer Filiale nicht mehr sechs Stunden stehen, dafür aber schwierige Kundengespräche führen. Die Jüngere kann noch 20 Kunden betreuen, der Ältere nicht mehr, dafür kann dieser aber Spezialaufgaben übernehmen.

Fünf Tipps für generationengerechtes Arbeiten

  1. Katalysator-Funktion: Mensch-zu-Mensch-Arbeiten wie Kundenarbeit, Führung, Entwicklung oder Aufbau von Teams fallen mit dem Älterwerden leichter. Im Gegensatz dazu zeigt sich, dass das höchste Burn-out-Risiko für jüngere Kolleginnen in Mensch-zu-Mensch-Berufen in den ersten Jahren besteht, in denen Fachwissen vorhanden ist, aber die Kompetenz im Umgang mit dem Klienten noch nicht ausgeprägt ist. Die Einbeziehung Älterer in das Team senkt den Stress der Jüngeren.
  2. Berater-Funktion: Die erfahrenen Kräfte werden dazu eingeladen, ihr Wissen an die Jungen weiterzugeben. Es werden Produktionsabläufe im Unternehmen diskutiert, Workflows bei Dienstleistern konkretisiert, Erfahrung geteilt. So werden künftig Doppelgleisigkeiten vermieden.
  3. Mentoren-Funktion: Ältere MitarbeiterInnen wurden als MentorInnen für jüngere eingesetzt. Damit wird im Sinne von Wissensmanagement der Know-how-Fluss gesichert. Die Wertschätzung führt zu einer verbesserten Wahrnehmung älterer KollegInnen im Unternehmen. Gleichzeitig unterstützt das Verfahren neue MitarbeiterInnen bei der Integration in das Unternehmen.
  4. Weiterbildung für Ältere spezialisieren: Ältere MitarbeiterInnen sind unverändert lernbereit. Sie haben nur verlernt zu lernen. Dies kann mit langsamem Anlernen bei langer Lernentwöhnung gemildert oder gar beseitigt werden. Lerntechniken müssen angeboten werden – dies unterstützt besonders Menschen, die schon lange nicht mehr gelernt haben.
  5. Arbeitsplatz-Gestaltung: Die ergonomischen Gegebenheiten der Arbeitsplätze von älteren KollegInnen werden untersucht. Die Anschaffung ergonomisch optimierter Bürostühle allein schafft Wunder.

Sichtbarkeit von Wertschätzung

Unternehmensführung, aber auch MitarbeiterInnen selbst müssen das Potenzial von erfahrenen Kräften erkennen. Eine humanökologische Flexibilisierung von Arbeit bedeutet, dass es keiner teuren Umstrukturierungen bedarf, um ein Unternehmen zum angenehmen Arbeitsplatz für mehrere Generationen zu machen. Am Ende gewinnen Führungskräfte, MitarbeiterInnen und das Unternehmen selbst.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, davon 70  ArbeitsmedizinerInnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

Digitaler Wandel

Digitaler Wandel braucht flexibleren ArbeitnehmerInnenschutz

Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz ASchG soll gewährleisten, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unversehrt ihre Arbeit verrichten können. Mit anderen Worten Es muss sichergestellt sein, dass die Belegschaft durch Arbeit keinen körperlichen oder psychischen Schaden nimmt. Da Unversehrtheit die Voraussetzung ist, um überhaupt produktiv arbeiten zu können, liefert das ASchG die Basis für eine win-win-Situation sowohl für ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen.

Beseitigung bürokratischer Hürden

Für Herbst hat das Sozialministerium eine Novelle zum ASchG angekündigt. Als eines der führenden heimischen Unternehmen auf dem Gebiet des betrieblichen Gesundheitsmanagements können wir darüber nur erfreut sein. Das 1995 in Kraft getretene Gesetz strotzt nur so vor Bürokratismen. Die Flexibilisierung etlicher Bestimmungen würde die Wirksamkeit des Gesetzes sprunghaft steigern, ohne zusätzliche Kosten hervorzurufen

Woran es krankt: 

Zeitliche und inhaltliche Flexibilisierung der Präventivzeiten: Präventivzeiten oder Einsatzzeiten definieren jenen im ASchG vorgeschriebenen Zeitaufwand pro Mitarbeiter, der durch Sicherheitsfachkräfte (mind. 40 % der Zeit) und ArbeitsmedizinerInnen (mind. 35 % der Einsatzzeit) für Angelegenheiten des ArbeitnehmerInnenschutzes aufzubieten ist. Das heißt: Die vorgeschriebenen Zeiten, die für den ArbeitnehmerInnenschutz im Unternehmen vorzusehen sind, werden fest aufgeteilt. Und dies erweist sich als Hemmschuh: Aktuell beobachten wir in Brachen wie  in Büro- oder Dienstleistungsbetriebe, dass es nur einen geringen Zeitbedarf im Bereich der Arbeitssicherheit gibt. Dagegen verzeichnen wir gerade in Dienstleistungsbranchen eine steigenden Zuspruch zu  psychologischen oder ergonomischen Präventionsmaßnahmen (Psychische Belsatungen, etc..). Das Problem: Die Arbeitspsychologie als dritte Säule der Präventivfachkräfte ist derzeit im Gesetz nur als eine KANN Bestimmung mit bis zu 25% der Einsatzzeit angeführt, aber nicht verpflichtend vorgesehen.

Daher ist es nur konsequent, dass ein neues ASchG inhaltlich auf psychologische und ergonomische Beratungen erweitert wird. Im Gegenzug ist es vernünftig, die strikte Aufteilung der Präventivzeiten zwischen Sicherheitsfachkräften und arbeitsmedizinischen Belangen zu flexibilisieren und somit eine branchengerechte Anzupassung zu ermöglichen. In Summe bleiben nach unserem Vorschlag die Einsatzzeiten und damit die Kosten gleich.

Impfen auch ohne Gefährdungspotential: Derzeit dürfen laut ASchG nur MitarbeiterInnen in Unternehmen von der Arbeitsmedizin geimpft werden, für die ein Gefährdungspotential besteht (z.B. Zeckengefahr für Gärtner). Gelebte Praxis ist aber, dass diese Impfung auf Wunsch der Unternehmen allen MitarbeiterInnen zur Verfügung gestellt wird. Um auch legal die anderen KollegInnen zu impfen, müsste der Arzt im Unternehmen einen Praxissitz melden und könnte so diese Tätigkeit nicht im Rahmen seiner Anstellung in einem arbeitsmedizinischen Zentrum durchführen. In diesem Punkt sollte die legistische Vorschrift den realen Bedürfnissen angepasst werden.

Anrechenbarkeit der Leistungen von arbeitsmedizinischen AssistentInnen: Auf Grund des ÄrztInnenmangels vor allem im ländlichen Bereich können gesetzlich vorgeschriebene Präventionszeiten häufig nicht mehr abgedeckt werden. Dem ExpertInnenmangel kann gegengesteuert werden, wenn der Einsatz arbeitsmedizinischer AssistentInnen über bisherige Bestimmungen hinaus auch für das Stundenkontingent der Arbeitsmedizin herangezogen werden darf

Anerkennung von Erste Hilfe Kursen für ErstHelferInnen: Nach aktueller Gesetzeslage finden Erste Hilfe Kurse bzw. deren Auffrischung keine Berücksichtigung nach dem ASchG. Sie werden nicht in die Einsatzzeit aufgenommen, obwohl Refresherkurse gesetzlich vorgeschrieben sind. Eine Einrechnung würde eine Aufwertung der Kurse mit sich bringen.

Neue Arbeitswelten
Die Digitalisierung ist dabei, neue Arbeitswelten zu schaffen. Dazu benötigen wir ein ArbeitnehmerInnenschutzgesetz, dass mit den prognostizierten Mehrbelastungen der ArbeitmehmerInnen umgehen kann. Zudem sollte das ASchG den vielen vorbildlichen Betrieben die Möglichkeit bieten, die oftmals sehr hohe jährliche gesetzlich vorgeschriebene Einsatzzeit für umfassendere Aktionen zu nutzen. Das AschG schreibt sich ausschließlich den Erhalt der Unversehrtheit des/der MitarbeiterIn auf die Fahnen (Arbeitsunfälle). Unter den Rahmenbedingungen des digitalen Wandels werden diese engen Ziele nicht mehr ausreichen. Es gilt, diese Kluft zwischen ASCHG und betrieblicher Gesundheitsförderung zu schließen – für gesündere ArbeitnehmerInnen und geringere Fehlzeiten.

Autor
Dr. Gerhard Klicka ist Doktor der Psychologie und Geschäftsführer der IBG, des führenden heimischen Unternehmens auf dem Gebiet des betrieblichen Gesundheitsmanagements (165 Mitarbeiter, 55.000 betreute ArbeitnehmerInnen)