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Arbeitspsychologie

Vorsätze und der innere Schweinehund

Georg Hafner, Arbeits- und Sportpsychologe im Gespräch mit Schau-TV über Vorsätze, Ziele und den inneren Schweinehund

Meist sind es die – kurz vor Mitternacht zum Jahreswechsel, oder Geburtstag getätigten Vorsätze für das nächste Jahr. Solche, wie »ich höre zum Rauchen auf, ich möchte schnell mal 10 kg abnehmen, oder ich mache mehr Bewegung«. Aber warum weiß man meist drei Tage später nichts mehr davon?

Vorsätze sind gut, aber es macht Sinn zu planen. Je konkreter man plant, desto besser kann sich das Gehirn darauf einstellen. Wichtig ist es, sich Zwischenziele zu setzen, sie motivieren.

Beim Rauchen geht es nicht nur um Gewohnheiten, sondern auch um den Suchtfaktor. Deswegen kann es zwar manches Mal funktionieren von heute auf morgen damit aufzuhören. Aber gerade beim Rauchen hilft es, psychologische Hilfe anzunehmen. Wichtig ist, Rückfälle niemals als ein Scheitern zu verurteilen, sondern als Restart -ok ich bin wieder bereit und starte wieder durch.

Wenn wir uns weiterentwickeln wollen braucht es einen konkreten Plan um schrittweise etwas zu verändern. Wichtig ist, dass der Wille zur Veränderung von innen kommt. Also wenn ICH etwas verändern will, ist das der erste Schritt. So eine Verhaltensveränderung dauert sechs bis acht Wochen um das neue Muster zu etablieren. Wir wünschen viel Erfolg.

Zum Beitrag

Arbeit und Alter: Warum Unternehmen nicht länger ohne Ü50 auskommen

  • Unternehmen müssen umdenken: Die demografische Entwicklung, Facharbeitermangel  sowie der Druck zu einem höheren Pensionseintrittsalter steigern die Bedeutung älterer ArbeitnehmerInnen für Betriebe.
  • Der Führungsstil des Managements hat großen Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen. So beeinflusst Führungsverhalten die Gesundheit eines Mitarbeiters um 3,6-mal mehr als gesunde Ernährung.
  • Humanökologische Flexibilisierung bedeutet: Das Management passt das Einsatzprofil der MitarbeiterInnen dem sich verändernden Stärke-Schwächen-Profil der älteren Belegschaft an.

Wien, 14.1.2020. Die Diskussion um ein höheres Pensionsantrittsalter in Österreich wird intensiver. Bundeskanzler Sebastian Kurz kündigte jüngst an, die erst im September 2019 beschlossene neue Hacklerregelung im Laufe des Jahres wieder „reparieren“ zu wollen und den Eintritt in die Pension erst mit einem höheren Lebensalter zu ermöglichen.

Nur gesunde Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen können länger im Erwerbsleben gehalten werden. Das Regierungsübereinkommen der türkis-grünen Koalition schreibt in der Präambel zum Thema „Pensionen“: „Menschen sollen in ihrer Arbeit gesund bis ins Pensionsalter kommen. Um das zu erreichen, schaffen wir ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das den Erhalt der Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern besonders in den Vordergrund stellt.“

Die Realität in Österreich steht diesen Plänen noch entgegen. MitarbeiterInnen über 50 werden zunehmend gekündigt. Laut AMS betrug 2010 der Anteil der über 50jährigen an den heimischen arbeitslos Gemeldeten 21 Prozent. 2019 lag der Ü50-Anteil bereits bei hohen 33 Prozent.  Gleichzeitig wachsen die Klagen der Wirtschaft, mangels FacharbeiterInnen den Marktbedarf nicht mehr decken zu können. Der demografische Wandel erhöht den Druck auf die Betriebe, Mitarbeiter auch jenseits der 50 im Unternehmen zu halten.

IBG-Geschäftsführer Dr. Gerhard Klicka spricht sich für die Flexibilisierung von Arbeit aus: «Modernes Unternehmensmanagement zeichnet sich heute durch die generationengerechte Differenzierung der Arbeitsanforderungen aus. So wie sich Stärken und Schwächen der MitarbeiterInnen im Laufe der Zeit verändern, so muss sich auch des Jobprofil verändern. Dies bedeutet nicht leichtere, sondern andere Arbeit für ältere Mitarbeiter.» Der IBG-Beratungsansatz spricht dabei von humanökologischer Flexibilisierung von Arbeit.

Umdenken in Unternehmen

Christine Mayrhuber ist WIFO-Expertin für Fragen des Arbeitsmarktes und des heimischen Pensionssystems sowie Mitglied der Alterssicherungskommission. Das Gremium erstellt Gutachten für die Regierung, wie sich die Pensionen mittel- und langfristig entwickeln und wie sie finanzierbar bleiben. In einem Interview mit dem Ö1-Morgenjournal[1] sieht die Wissenschaftlerin keine Notwendigkeit, das gesetzliche Pensionsalter noch höher zu setzen: “Wenn man es einmal schafft, dass die Menschen wirklich bis 65 arbeiten, dann wäre zur Sicherung des Pensionssystems sehr viel erreicht,“ so Mayerhuber. Dafür brauche es aber – unter anderem – ein neues MitarbeiterInnenbild in den Unternehmen: „Die Betriebe müssen umdenken, um die Menschen länger in Beschäftigung zu halten; und um auch gesundheitlich Beeinträchtigte in Beschäftigung zu halten.“

Moderne Führung fördert Gesundheit

Betriebliches Gesundheitsmanagement bringt Mensch und Arbeit in eine – aus Gesundheitssicht – bestmögliche Beziehung. Dies gilt auch für die Etablierung generationengerechter Arbeit: Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle: Denn der Führungsstil hat einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit und somit auf die Produktivität der Mitarbeiter. Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit eines Mitarbeiters ist um 3,6-mal größer als der Einfluss von gesunder Ernährung (Ilmarinen/Tempel, 2002). Führungskräfte prägen das Klima im gesamten Unternehmen. Daher muss das Unternehmensmanagement im Bemühen um altersgerechte Arbeit eine zentrale Führungsrolle übernehmen.

Beratung aus Erfahrung

IBG berät Unternehmen beim Aufbau generationengerechter Arbeitsweilten. IBG-Geschäftsführer Gerhard Klicka: „. In diversen IBG-Projekten wurde erkannt, dass der Umsatz, der Deckungsbeitrag, die Qualität, die Fehlerlosigkeit, die Kundenbeziehung mit dem Berufsalter tendenziell steigen. Diese betrieblichen Analysen waren ausschlaggebend dafür, dass Unternehmen mit der Golden-Handshake-Tradition gebrochen haben.“

Optimale Verwendung nach Stärken

Aufbauend auf dem vom IBG-Gründer Rudolf Karazman entwickelten Konzept der „humanökologischen Führung“ ist Älter werden kein Abbau-Prozess, sondern ein Umbau. Management nach humanökologischen Prinzipien nützt die Stärken jeder im Unternehmen beschäftigten Generation und vermeidet deren Schwächen.

So verändert sich die Leistungsfähigkeit des Menschen:

  • Im Alter schwinden die körperlichen Kräfte. Aufgaben, die mit Stehen, Gehen, Heben, Tragen zu tun haben, fallen mit dem Älterwerden viel schwerer. Auch die Stress-Toleranz sinkt.
  • Gedächtnis-Leistungen und Lernfähigkeit bleiben bei richtiger Didaktik gleich.
  • Die beruflichen und sozialen Kompetenzen hingegen wachsen mit dem Lebensalter. Empathie, Überzeugungskraft und Entschiedenheit nehmen mit dem Älterwerden zu.

Werden KollegInnen entsprechend ihrer veränderbaren Eignungen eingesetzt, entwickeln sich Generationenunterschiede zu Quellen für nachhaltige Produktivitätszuwächse und Teamentwicklung: Der Ältere kann in einer Filiale nicht mehr sechs Stunden stehen, dafür aber schwierige Kundengespräche führen. Die Jüngere kann noch 20 Kunden betreuen, der Ältere nicht mehr, dafür kann dieser aber Spezialaufgaben übernehmen.

Fünf Tipps für generationengerechtes Arbeiten

  1. Katalysator-Funktion: Mensch-zu-Mensch-Arbeiten wie Kundenarbeit, Führung, Entwicklung oder Aufbau von Teams fallen mit dem Älterwerden leichter. Im Gegensatz dazu zeigt sich, dass das höchste Burn-out-Risiko für jüngere Kolleginnen in Mensch-zu-Mensch-Berufen in den ersten Jahren besteht, in denen Fachwissen vorhanden ist, aber die Kompetenz im Umgang mit dem Klienten noch nicht ausgeprägt ist. Die Einbeziehung Älterer in das Team senkt den Stress der Jüngeren.
  2. Berater-Funktion: Die erfahrenen Kräfte werden dazu eingeladen, ihr Wissen an die Jungen weiterzugeben. Es werden Produktionsabläufe im Unternehmen diskutiert, Workflows bei Dienstleistern konkretisiert, Erfahrung geteilt. So werden künftig Doppelgleisigkeiten vermieden.
  3. Mentoren-Funktion: Ältere MitarbeiterInnen wurden als MentorInnen für jüngere eingesetzt. Damit wird im Sinne von Wissensmanagement der Know-how-Fluss gesichert. Die Wertschätzung führt zu einer verbesserten Wahrnehmung älterer KollegInnen im Unternehmen. Gleichzeitig unterstützt das Verfahren neue MitarbeiterInnen bei der Integration in das Unternehmen.
  4. Weiterbildung für Ältere spezialisieren: Ältere MitarbeiterInnen sind unverändert lernbereit. Sie haben nur verlernt zu lernen. Dies kann mit langsamem Anlernen bei langer Lernentwöhnung gemildert oder gar beseitigt werden. Lerntechniken müssen angeboten werden – dies unterstützt besonders Menschen, die schon lange nicht mehr gelernt haben.
  5. Arbeitsplatz-Gestaltung: Die ergonomischen Gegebenheiten der Arbeitsplätze von älteren KollegInnen werden untersucht. Die Anschaffung ergonomisch optimierter Bürostühle allein schafft Wunder.

Sichtbarkeit von Wertschätzung

Unternehmensführung, aber auch MitarbeiterInnen selbst müssen das Potenzial von erfahrenen Kräften erkennen. Eine humanökologische Flexibilisierung von Arbeit bedeutet, dass es keiner teuren Umstrukturierungen bedarf, um ein Unternehmen zum angenehmen Arbeitsplatz für mehrere Generationen zu machen. Am Ende gewinnen Führungskräfte, MitarbeiterInnen und das Unternehmen selbst.

IBG GmbH, gegründet 1995, ist mit über 165 MitarbeiterInnen, davon 70  ArbeitsmedizinerInnen, Österreichs größte Unternehmensberatung im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagement. IBG ist in ganz Österreich vertreten.

Ansprechpartnerin: Renate Ruhaltinger-Mader
M +43 (676) 38 49 022, Email presse@ibg.at I office@fabelhaft.biz

Digitaler Wandel

Digitaler Wandel braucht flexibleren ArbeitnehmerInnenschutz

Das ArbeitnehmerInnenschutzgesetz ASchG soll gewährleisten, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unversehrt ihre Arbeit verrichten können. Mit anderen Worten Es muss sichergestellt sein, dass die Belegschaft durch Arbeit keinen körperlichen oder psychischen Schaden nimmt. Da Unversehrtheit die Voraussetzung ist, um überhaupt produktiv arbeiten zu können, liefert das ASchG die Basis für eine win-win-Situation sowohl für ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen.

Beseitigung bürokratischer Hürden

Für Herbst hat das Sozialministerium eine Novelle zum ASchG angekündigt. Als eines der führenden heimischen Unternehmen auf dem Gebiet des betrieblichen Gesundheitsmanagements können wir darüber nur erfreut sein. Das 1995 in Kraft getretene Gesetz strotzt nur so vor Bürokratismen. Die Flexibilisierung etlicher Bestimmungen würde die Wirksamkeit des Gesetzes sprunghaft steigern, ohne zusätzliche Kosten hervorzurufen

Woran es krankt: 

Zeitliche und inhaltliche Flexibilisierung der Präventivzeiten: Präventivzeiten oder Einsatzzeiten definieren jenen im ASchG vorgeschriebenen Zeitaufwand pro Mitarbeiter, der durch Sicherheitsfachkräfte (mind. 40 % der Zeit) und ArbeitsmedizinerInnen (mind. 35 % der Einsatzzeit) für Angelegenheiten des ArbeitnehmerInnenschutzes aufzubieten ist. Das heißt: Die vorgeschriebenen Zeiten, die für den ArbeitnehmerInnenschutz im Unternehmen vorzusehen sind, werden fest aufgeteilt. Und dies erweist sich als Hemmschuh: Aktuell beobachten wir in Brachen wie  in Büro- oder Dienstleistungsbetriebe, dass es nur einen geringen Zeitbedarf im Bereich der Arbeitssicherheit gibt. Dagegen verzeichnen wir gerade in Dienstleistungsbranchen eine steigenden Zuspruch zu  psychologischen oder ergonomischen Präventionsmaßnahmen (Psychische Belsatungen, etc..). Das Problem: Die Arbeitspsychologie als dritte Säule der Präventivfachkräfte ist derzeit im Gesetz nur als eine KANN Bestimmung mit bis zu 25% der Einsatzzeit angeführt, aber nicht verpflichtend vorgesehen.

Daher ist es nur konsequent, dass ein neues ASchG inhaltlich auf psychologische und ergonomische Beratungen erweitert wird. Im Gegenzug ist es vernünftig, die strikte Aufteilung der Präventivzeiten zwischen Sicherheitsfachkräften und arbeitsmedizinischen Belangen zu flexibilisieren und somit eine branchengerechte Anzupassung zu ermöglichen. In Summe bleiben nach unserem Vorschlag die Einsatzzeiten und damit die Kosten gleich.

Impfen auch ohne Gefährdungspotential: Derzeit dürfen laut ASchG nur MitarbeiterInnen in Unternehmen von der Arbeitsmedizin geimpft werden, für die ein Gefährdungspotential besteht (z.B. Zeckengefahr für Gärtner). Gelebte Praxis ist aber, dass diese Impfung auf Wunsch der Unternehmen allen MitarbeiterInnen zur Verfügung gestellt wird. Um auch legal die anderen KollegInnen zu impfen, müsste der Arzt im Unternehmen einen Praxissitz melden und könnte so diese Tätigkeit nicht im Rahmen seiner Anstellung in einem arbeitsmedizinischen Zentrum durchführen. In diesem Punkt sollte die legistische Vorschrift den realen Bedürfnissen angepasst werden.

Anrechenbarkeit der Leistungen von arbeitsmedizinischen AssistentInnen: Auf Grund des ÄrztInnenmangels vor allem im ländlichen Bereich können gesetzlich vorgeschriebene Präventionszeiten häufig nicht mehr abgedeckt werden. Dem ExpertInnenmangel kann gegengesteuert werden, wenn der Einsatz arbeitsmedizinischer AssistentInnen über bisherige Bestimmungen hinaus auch für das Stundenkontingent der Arbeitsmedizin herangezogen werden darf

Anerkennung von Erste Hilfe Kursen für ErstHelferInnen: Nach aktueller Gesetzeslage finden Erste Hilfe Kurse bzw. deren Auffrischung keine Berücksichtigung nach dem ASchG. Sie werden nicht in die Einsatzzeit aufgenommen, obwohl Refresherkurse gesetzlich vorgeschrieben sind. Eine Einrechnung würde eine Aufwertung der Kurse mit sich bringen.

Neue Arbeitswelten
Die Digitalisierung ist dabei, neue Arbeitswelten zu schaffen. Dazu benötigen wir ein ArbeitnehmerInnenschutzgesetz, dass mit den prognostizierten Mehrbelastungen der ArbeitmehmerInnen umgehen kann. Zudem sollte das ASchG den vielen vorbildlichen Betrieben die Möglichkeit bieten, die oftmals sehr hohe jährliche gesetzlich vorgeschriebene Einsatzzeit für umfassendere Aktionen zu nutzen. Das AschG schreibt sich ausschließlich den Erhalt der Unversehrtheit des/der MitarbeiterIn auf die Fahnen (Arbeitsunfälle). Unter den Rahmenbedingungen des digitalen Wandels werden diese engen Ziele nicht mehr ausreichen. Es gilt, diese Kluft zwischen ASCHG und betrieblicher Gesundheitsförderung zu schließen – für gesündere ArbeitnehmerInnen und geringere Fehlzeiten.

Autor
Dr. Gerhard Klicka ist Doktor der Psychologie und Geschäftsführer der IBG, des führenden heimischen Unternehmens auf dem Gebiet des betrieblichen Gesundheitsmanagements (165 Mitarbeiter, 55.000 betreute ArbeitnehmerInnen)